{"id":5204,"date":"2026-06-20T10:03:41","date_gmt":"2026-06-20T08:03:41","guid":{"rendered":"https:\/\/koru-bcc.de\/?p=5204"},"modified":"2026-06-20T18:17:00","modified_gmt":"2026-06-20T16:17:00","slug":"3-gruenderkonflikte-vermeiden-wachstum-team-konflikte","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/koru-bcc.de\/es\/3-gruenderkonflikte-vermeiden-wachstum-team-konflikte\/","title":{"rendered":"3 Gr\u00fcnderkonflikte vermeiden, bevor sie Wachstum kosten"},"content":{"rendered":"\t\t
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Vermeide diese 3 Fehler, damit dein Founderteam nicht zur Wachstumsbremse wird<\/h1>

\u00a0<\/h2>

Teil 1 von 2 \u00b7 Lesezeit ca. 9 Minuten<\/strong><\/p>

Kurzfassung<\/h2>

Viele Startups scheitern nicht am Markt, nicht am Produkt und nicht an fehlender Finanzierung \u2014 sondern an ungel\u00f6sten Spannungen im Gr\u00fcnderteam. Noam Wasserman hat mit The Founder\u2019s Dilemmas<\/em> eines der wichtigsten Werke zu fr\u00fchen Gr\u00fcnderentscheidungen geschrieben. Seine Arbeit zeigt, wie stark Rollen, Anteile, Entscheidungsrechte und unausgesprochene Erwartungen den sp\u00e4teren Erfolg eines Unternehmens pr\u00e4gen.<\/p>

Gr\u00fcnderkonflikte entstehen selten pl\u00f6tzlich. Sie beginnen meist leise: mit vertagten Entscheidungen, kleinen Spitzen im Meeting, Gespr\u00e4chen zu zweit, die eigentlich zu dritt gef\u00fchrt werden m\u00fcssten \u2014 und dem Satz: \u201eDas hatten wir damals doch anders besprochen.\u201c<\/p>

Wenn du wissen willst, was Konflikte in deinem Team kosten, dann mache hier in 1 Minute den Check mit meinem Koru Konfliktkostenrechner<\/span><\/a><\/p>

Was sind Gr\u00fcnderkonflikte- bzw. Co-Founderkonflikte?<\/h2>

Viele Gr\u00fcnderteams sprechen erstaunlich offen \u00fcber Markt, Produkt, Finanzierung und Wachstum.<\/p>

Aber \u00fcber die eine Frage, die oft am meisten entscheidet, wird viel zu sp\u00e4t gesprochen:<\/p>

Wie tragf\u00e4hig ist eigentlich das Team an der Spitze?<\/strong><\/p><\/blockquote>

Nicht auf dem Pitchdeck. Nicht im Investorentermin. Sondern an einem ganz normalen Dienstagmorgen, wenn eine wichtige Entscheidung ansteht, alle m\u00fcde sind und jeder innerlich eine andere Vorstellung davon hat, wer hier eigentlich das letzte Wort haben sollte.<\/p>

Gr\u00fcnderkonflikte sind keine normalen Meinungsverschiedenheiten.<\/p>

Ein normaler Streit dreht sich um eine konkrete Frage: Produkt A oder Produkt B, Investor ja oder nein, Standort M\u00fcnchen oder Berlin.<\/p>

Ein Gr\u00fcnderkonflikt liegt tiefer. Er dreht sich um Rollen, Anteile, Macht, Anerkennung, Loyalit\u00e4t und unausgesprochene Erwartungen.<\/p>

Also um die Dinge, die man am Anfang gerne \u00fcberspringt, weil alle motiviert sind.<\/p>

Genau dort liegt das Problem: Viele Gr\u00fcnderteams starten mit viel Vertrauen, aber wenig Klarheit. Das f\u00fchlt sich zun\u00e4chst gut an. Schnell. Unb\u00fcrokratisch. Pers\u00f6nlich.<\/p>

Sp\u00e4ter wird daraus oft das Gegenteil.<\/p>

Was am Anfang wie Vertrauen aussah, entpuppt sich unter Druck als fehlende Struktur.<\/p>

Warum Gr\u00fcnderkonflikte so gef\u00e4hrlich sind<\/h1>
\u00a0<\/div>

Noam Wasserman hat mit The Founder\u2019s Dilemmas eines der wichtigsten B\u00fccher zu fr\u00fchen Gr\u00fcnderentscheidungen geschrieben. Seine Forschung zeigt, wie sehr Entscheidungen der ersten Monate sp\u00e4ter \u00fcber Stabilit\u00e4t, Kontrolle, Wachstum und Konflikte im Unternehmen bestimmen.<\/i><\/p>

H\u00e4ufig wird Wasserman mit der Aussage zitiert, dass ein gro\u00dfer Teil vielversprechender Startups an Konflikten im Gr\u00fcnderteam scheitert. Ob man diese Zahl nun exakt nimmt oder nicht: Die Richtung stimmt.<\/p>

Viele Unternehmen scheitern nicht daran, dass niemand arbeiten will.<\/p>

Sie scheitern daran, dass das Gr\u00fcnderteam nie sauber gekl\u00e4rt hat, wie es miteinander arbeiten will.<\/p>

Und das ist ein gro\u00dfer Unterschied.<\/p>

Gr\u00fcnderkonflikte beginnen selten laut. Sie beginnen leise.<\/p>

Mit vertagten Entscheidungen.
Mit kleinen Spitzen im Meeting.
Mit Gespr\u00e4chen zu zweit, die eigentlich zu dritt gef\u00fchrt werden m\u00fcssten.
Mit dem Satz: \u201eDas hatten wir damals doch anders besprochen.\u201c<\/p>

Und genau deshalb sind sie so gef\u00e4hrlich.<\/p>

Die 3 h\u00e4ufigsten Fehler in der Gr\u00fcndungsphase<\/h1>

Die meisten Konflikte entstehen nicht, weil Unternehmer oder die Gr\u00fcnder schwierig sind. Sie entstehen, weil engagierte Unternehmer sich selbst schlechte Strukturen schaffen und sich damit langfristig in schwierige Situation bringen.<\/p>

Und diese Strukturen werden meistens sehr fr\u00fch gebaut \u2014 oft in einer Phase, in der niemand Lust hat, \u00fcber Exit-Klauseln, Vesting, Rollen, Stimmrechte oder unterschiedliche Lebensentw\u00fcrfe zu sprechen. Wie bei einer Ehe – in der „Verliebtphase“.\u00a0Verst\u00e4ndlich. Aber teuer.<\/p>

Drei Muster sehe ich in meiner Arbeit mit Gr\u00fcnder- und F\u00fchrungsteams immer wieder.<\/p>

Willst du wissen, auf welcher Eskalationsstufe ihr als Team seid? Nutze meinen Test und in 5 Minuten hast du Klarheit<\/span>.<\/a><\/p>

\u00a0<\/a><\/p>

Fehler 1: Vertrauen wird mit Klarheit verwechselt<\/h2>

Am Anfang wollen viele Gr\u00fcnderteams nicht \u201ezu juristisch\u201c werden. Man kennt sich, man vertraut sich, man hat eine Idee, Momentum, erste Kunden, vielleicht schon einen Investor im Blick.<\/p>

Da wirkt ein ausf\u00fchrliches Gespr\u00e4ch \u00fcber Vesting, Rollen, Entscheidungsmacht und Austritt fast unromantisch.<\/p>

Also sagt man Dinge wie:<\/p>

\u201eWir machen das fair.\u201c
\u201eWir ziehen das gemeinsam durch.\u201c
\u201eWenn mal was ist, reden wir halt.\u201c<\/p>

Das Problem: Diese S\u00e4tze klingen verbindlich, sind es aber nicht.<\/p>

Sie lassen offen, was \u201efair\u201c konkret bedeutet.
Sie sagen nicht, was passiert, wenn einer weniger arbeitet.
Sie kl\u00e4ren nicht, wer entscheidet, wenn sich zwei nicht einig sind.
Sie beantworten nicht, was passiert, wenn Freundschaft und Gesch\u00e4ftsinteresse auseinanderlaufen.<\/p>

Zwei Jahre sp\u00e4ter erinnert sich jeder an die Version, die sich f\u00fcr ihn oder sie damals richtig angef\u00fchlt hat.<\/p>

Und pl\u00f6tzlich streitet niemand mehr \u00fcber die Zukunft.<\/p>

Alle streiten \u00fcber die Vergangenheit und die „richtige“ Erinnerung.<\/p>

Praxisbeispiel: SaaS-Scaleup, 28 Mitarbeitende, zwei Co-Founder<\/h3>

Ein SaaS-Scaleup, 28 Mitarbeitende, zwei technische Co-Founder.\u00a0<\/p>

Die beiden kennen sich seit dem Studium. Sie haben schon mit Anfang 20 eine Firma gegr\u00fcndet. Die l\u00e4uft solide und erfolgreich seit 9 Jahren. Jetzt wollen sie eine weitere Idee umsetzten. Sie gr\u00fcnden mit einem 50\/50-Split. \u00dcber Vesting haben beide kurz mal gesprochen und eine m\u00fcndliche Vereinbarung getroffen, dazu nichts schriftlich festgehalten. Genauso haben sie locker \u00fcber eine Workation Regelung gesprochen, die einem der beiden besonders wichtig war, weil er \u00fcber Winter regelm\u00e4\u00dfig in w\u00e4rmer Gefilde f\u00e4hrt und das auch weiterhin beibehalten wollte.\u00a0<\/span><\/p>

Drei Jahre sp\u00e4ter sieht die Realit\u00e4t anders aus.<\/p>

Co-Founder A ist \u00fcber den Winter 3 Monate im Workation Modus gearbeitet. In den Monaten vor der Reise gab es immer wieder Diskussionen. Founder A hat die Reise mehrmals verschoben, da die Wirtschaftslage nicht ganz so rosig war, dann gebucht und wollte dann nicht nochmals verschieben, da sonst die private Partnerschaft in Gefahr geraten w\u00e4re. Co-Founder B ist hier vor Ort geblieben. Er w\u00fcrde auch gerne Reisen, sieht aber, dass es dem Unternehmen nicht so gut geht. Und bleibt knurrend vor Ort. Und muss viel mehr Fragen der Mitarbeiter von A beantworten, da dieser durch die Zeitverschiebung nicht immer erreichbar ist. Die Zusammenarbeit errodiert.<\/p>

A hat gute Gr\u00fcnde zu fahren.\u00a0\u00a0<\/span>B hat gute Gr\u00fcnder zu verlangen, dass er bleibt.\u00a0<\/span><\/p>

Beide haben das Gef\u00fchl, dass der andere die eigene Perspektive nicht sieht.\u00a0Man hat eigentlich Verst\u00e4ndnis f\u00fcreinander. Keiner von beiden ist wirklich \u201eder B\u00f6se\u201c. Genau das macht es so schwer.\u00a0<\/span><\/p>

Es gab eine m\u00fcndliche Absprache am Anfang, und das die Erwartung, dass der Andere es schon richtig machen wird. Man ist ja befreundet.\u00a0<\/p>

Im Alltag funktioniert vieles noch. Aber strategische Entscheidungen werden z\u00e4her. Themen werden immer wieder aufgemacht. Die Stimmung kippt nicht pl\u00f6tzlich, sondern millimeterweise. Leider merkt man das erst so richtig, wenn schon viel gekippt ist.\u00a0<\/p>

Und irgendwann geht es nicht mehr nur um Arbeitszeiten und Wertbeitr\u00e4ge.<\/p>

Es geht um Gerechtigkeit. Um Wertsch\u00e4tzung. Um Sicherheit. Um Vertrauen. Und Entt\u00e4uschung.<\/p>

Willst du wissen, auf welcher Eskalationsstufe ihr als Team seid? Nutze meinen Test und in 5 Minuten hast du Klarheit.\u00a0\u00a0<\/a><\/p>

Fehler 2: Gleiche Anteile sollen Harmonie herstellen<\/h2>

Gleiche Anteile f\u00fchlen sich am Anfang oft wunderbar erwachsen an.<\/p>

50\/50.
Drittel\/Drittel\/Drittel.
Alle gleich. Niemand wird bevorzugt. Keine Diskussion.<\/p>

Nur: Gleich ist nicht automatisch fair.<\/p>

Vor allem nicht \u00fcber Zeit.<\/p>

Ein Founderteam ist kein statisches Foto. Es ist eher ein beweglicher Film. Unternehmer ver\u00e4ndern sich. Rollen ver\u00e4ndern sich. Beitr\u00e4ge ver\u00e4ndern sich. Einer wird st\u00e4rker im Vertrieb, eine andere \u00fcbernimmt F\u00fchrung, jemand zieht sich operativ zur\u00fcck, jemand h\u00e4lt das Unternehmen emotional zusammen, ohne dass es je auf dem Papier steht.<\/p>

Wenn die Anteilsstruktur aber so aufgetzt ist, als w\u00fcrde alles immer gleich geblieben, entsteht Reibung.<\/p>

Nicht sofort. Aber zuverl\u00e4ssig. Wassermann sagt, dass bei Gleichverteilung der Anteile er \u00fcber kurz oder lang immer zu einem Konflikt \u00fcber die Wertbeitr\u00e4ge der Einzelnen komm. Und ich kann das aus meiner Praxis unterstreichen.\u00a0<\/p>

Praxisbeispiel: Beratungsboutique, 42 Mitarbeitende, drei Partner<\/h2>

Drei Senior-Berater gr\u00fcnden vor acht Jahren eine Beratungsboutique. Jeder bekommt ein Drittel. Kein Vesting-Vertrag. Damals wirkt das fair. Alle bringen Erfahrung mit. Alle tragen Risiko. Alle wollen gemeinsam etwas aufbauen.<\/p>

Heute sieht das Bild differenzierter aus.<\/p>

Partner X macht den Gro\u00dfteil des Vertriebs.
Partner Y f\u00fchrt die operative Linie, ist Projektpartner und bei den Kunden auf der Delivery-Seite vor Ort.
Partner Z ist fachlich am profiliertesten, ein unumstrittener Experte, mit der Fachexpertise in der Tiefe, die die Kunden kaufen.<\/p>

Alle drei haben das Gef\u00fchl, mehr zu tragen als die anderen. Es finden Gespr\u00e4che statt wie „ohne Vertrieb h\u00e4tten wir keine Projekte. Da k\u00f6nnten wir zumachen“. „Ohne meine Expertise w\u00fcrdest du nichts verkaufen“. „Ohne meine Delivery w\u00e4ren die Kunden nicht zufrieden und nicht mehr kaufen“……..\u00a0<\/p>

Und alle drei haben ein St\u00fcck weit recht. Gleichzeitig klingt es immer mehr wie Kindergarten….<\/p>

Genau deshalb wird es schwierig.<\/p>

Denn es gibt keine saubere Vereinbarung dar\u00fcber, welche Beitr\u00e4ge eigentlich wie bewertet werden. Vertrieb? Fachliche Exzellenz? Mitarbeiterf\u00fchrung? Marke? Netzwerk? Unternehmerisches Risiko?<\/p>

Die \u201efaire Drittelung\u201c von damals ist heute kein gemeinsamer Bezugspunkt mehr. Sie ist zum Reibungspunkt geworden.<\/p>

Wenn ein Investor oder Beirat von au\u00dfen auf diese Struktur schauen w\u00fcrde, k\u00e4me wahrscheinlich sehr schnell die Frage:<\/p>

Wo ist denn euer Vesting-Vertrag?<\/strong><\/p>

Und genau diese Frage wurde nie wirklich beantwortet.<\/p>

Fehler 3: Freundschaft ersetzt Struktur<\/h2>

Mit Freunden oder Familie zu gr\u00fcnden, kann wundersch\u00f6n sein.<\/p>

Man hat Vertrauen. Eine gemeinsame Geschichte. Kurze Wege. Oft auch eine besondere Loyalit\u00e4t, die in schwierigen Phasen tr\u00e4gt.<\/p>

Aber genau diese N\u00e4he hat eine Schattenseite.<\/p>

Man spricht manches nicht aus, weil man glaubt, es nicht aussprechen zu m\u00fcssen.
Man h\u00e4lt Dinge zur\u00fcck, um niemanden zu verletzen.
Man verwechselt Schonung mit F\u00fcrsorge.<\/p><\/blockquote>

Und irgendwann steht nicht nur das Gesch\u00e4ft unter Druck, sondern auch die famili\u00e4re Beziehung, die Freundschaft.<\/p>

Ich glaube nicht, dass Freundschaft im Gr\u00fcnderteam ein Fehler ist.<\/p>

Aber Freundschaft ohne Struktur ist riskant. Sie braucht gute Vorarbeit. Nicht weil man sich nicht vertraut. Sondern gerade deswegen. Weil man sich und seine Freundschaft sch\u00fctzen muss. Daher m\u00fcssen umso genauer die m\u00f6glichen kritischen Punkte gekl\u00e4rt werden. So unangenehm das auch sein mag. Und wenn man feststellt, dass man sich darauf nicht einigen kann. Dann kann das ein guter Indikator sein, es ganz zu lassen.\u00a0<\/p>

Nicht weil Menschen sich weniger m\u00f6gen. Sondern weil sie zu lange hoffen, dass die N\u00e4he schon ausgleicht, was im Gesch\u00e4ft ungekl\u00e4rt bleibt.<\/p>

Praxisbeispiel: Konsumg\u00fcter-Brand, 65 Mitarbeitende, vier Co-Founder<\/h2>

Vier Studienfreunde gr\u00fcnden vor sieben Jahren eine Direct-to-Consumer-Brand. Jeder bekommt 25 Prozent. Die Marke w\u00e4chst, das Team w\u00e4chst, alle sind stolz auf das, was sie gemeinsam aufgebaut haben.<\/p>

Vor zwei Jahren zieht einer der Co-Founder ins Ausland. Aus guten privaten Gr\u00fcnden. Er bleibt Gesellschafter und arbeitet weiter mit, aber weniger pr\u00e4sent, weniger operativ, weniger nah am Tagesgesch\u00e4ft.<\/p>

Die anderen drei tragen inzwischen deutlich mehr Pr\u00e4senz, F\u00fchrung und Entscheidungsdruck.<\/p>

Niemand spricht es offen an.<\/p>

Nicht, weil es niemand merkt.<\/p>

Sondern weil alle die Freundschaft sch\u00fctzen wollen.<\/p>

Im Hintergrund w\u00e4chst trotzdem Unmut. Die Frage steht im Raum:<\/p>

Sollte jemand, der operativ deutlich weniger tr\u00e4gt, dauerhaft denselben Anteil behalten?<\/strong><\/p>

Wenn die Frage gestellt wird, wird die Freundschaft belastet.
Wenn sie nicht gestellt wird, wird das Gesch\u00e4ft belastet.<\/p>

Das ist das eigentliche Dilemma.<\/p>

Warum diese Gr\u00fcnderfehler so schwer einzufangen sind<\/h1>

Diese drei Fehler haben etwas Gemeinsames: Sie entstehen aus guten Absichten.<\/p>

Niemand gr\u00fcndet mit dem Plan, sp\u00e4ter an Anteilen, Rollen oder verletzten Erwartungen zu scheitern.<\/p>

Am Anfang geht es um Tempo. Vertrauen. Aufbruch. Mut.<\/p>

Aber ungekl\u00e4rte Themen verschwinden nicht, nur weil man sie nicht anspricht. Sie warten.<\/p>

Auf die erste Finanzierungsrunde.
Auf die erste Krise.
Auf das erste Kind.
Auf den ersten Exit-Gedanken.
Auf den ersten Moment, in dem einer denkt: \u201eSo hatte ich mir das nicht vorgestellt.\u201c<\/p>

Dann wird aus einem unausgesprochenen Thema ein Muster.<\/p>

Und aus einem Muster wird irgendwann Kultur.<\/p>

Mitarbeitende sp\u00fcren das schneller, als Gr\u00fcnder glauben. Sie merken, wer mit wem spricht. Sie merken, welche Themen nicht entschieden werden. Sie merken, ob das F\u00fchrungsteam wirklich gemeinsam steht \u2014 oder nur gemeinsam auftritt.<\/p>

Was Gr\u00fcnderkonflikte ein Unternehmen kosten<\/h1>

Gr\u00fcnderkonflikte werden selten in Euro gerechnet.<\/p>

Das ist verst\u00e4ndlich. Konflikte stehen selten als eigene Zeile in der BWA.<\/p>

Aber sie kosten trotzdem.<\/p>

Sie kosten Entscheidungsgeschwindigkeit.
Sie kosten Fokus.
Sie kosten Vertrauen.
Sie kosten gute Mitarbeitende.
Sie kosten manchmal auch Investorenvertrauen.<\/p>

In der Praxis zeigen sich die Kosten meist in drei Bereichen.<\/p>

Direkte Kosten<\/h2>

Dazu geh\u00f6ren Anwaltskosten f\u00fcr nachtr\u00e4gliche Vertragsanpassungen, Mediation, externe Begleitung oder im h\u00e4rtesten Fall Buyout-Zahlungen an ausscheidende Gr\u00fcnder.<\/p>

Das sind die sichtbaren Kosten.<\/p>

Opportunit\u00e4tskosten<\/h2>

Oft schwerer wiegen die Dinge, die nicht passieren.<\/p>

Eine Investorenrunde verz\u00f6gert sich, weil das Gr\u00fcnderteam nicht geschlossen wirkt.
Eine wichtige F\u00fchrungskraft geht, weil sie die Spannungen nicht mehr tragen will.
Ein Marktfenster wird verpasst, weil das Team intern mit sich selbst besch\u00e4ftigt ist.<\/p>

Das sind die Kosten, die selten jemand sauber beziffert \u2014 die aber oft am st\u00e4rksten wirken.<\/p>

Indirekte Kosten<\/h2>

Dazu kommt die pers\u00f6nliche Belastung.<\/p>

Schlechter Schlaf. Gereiztheit. R\u00fcckzug. Vertrauensverlust. Gespr\u00e4che, die man nicht mehr f\u00fchrt, weil man schon vorher wei\u00df, wie anstrengend sie werden.<\/p>

Was sich in der Praxis fast immer zeigt: Gr\u00fcnderkonflikte kosten selten nur Stimmung. Sie kosten Geschwindigkeit, Fokus, Vertrauen und irgendwann auch Unternehmenswert.<\/p>

Nicht als sauber messbare Excel-Zeile.<\/p>

Eher als schleichender Bewertungsabschlag, den Investoren, Mitarbeitende und Kunden sp\u00fcren, bevor ihn jemand offen ausspricht.<\/p>

Warum Konfliktf\u00e4higkeit ein Wettbewerbsvorteil ist<\/h1>

In vielen M\u00e4rkten ist Geschwindigkeit entscheidend geworden.<\/p>

Nicht hektische Geschwindigkeit. Sondern die F\u00e4higkeit, gute Entscheidungen z\u00fcgig zu treffen und gemeinsam zu tragen.<\/p>

Gerade in Wachstumsphasen ist ein stabiles Gr\u00fcnderteam ein echtes Signal.<\/p>

F\u00fcr Mitarbeitende.
F\u00fcr Investoren.
F\u00fcr Kunden.
F\u00fcr Partner.<\/p>

Gr\u00fcnderteams, die ihre Konflikte fr\u00fch kl\u00e4ren, haben einen Vorteil:<\/p>

Sie entscheiden schneller.
Sie verschwenden weniger Energie in internen Schleifen.
Sie wirken nach au\u00dfen verl\u00e4sslicher.
Sie ziehen bessere Leute an.
Sie halten Druck l\u00e4nger gemeinsam aus.<\/p>

Das ist nicht weich.<\/p>

Das ist betriebswirtschaftlich relevant.<\/p>

Ein Gr\u00fcnderteam muss nicht konfliktfrei sein. Das w\u00e4re unrealistisch.<\/p>

Aber es muss konfliktf\u00e4hig sein.<\/p>

Was kommt im zweiten Teil?<\/h1>

Gr\u00fcnderkonflikte sind nicht peinlich.<\/p>

Sie sind auch kein Beweis, dass ein Team nicht funktioniert.<\/p>

Sie sind oft nur ein Zeichen daf\u00fcr, dass das Unternehmen schneller gewachsen ist als die Absprachen zwischen den Menschen, die es gegr\u00fcndet haben.<\/p>

Das ist l\u00f6sbar.<\/p>

Aber nicht durch Wegmoderieren. Nicht durch noch ein Offsite mit gutem Essen. Und auch nicht durch den festen Vorsatz, \u201eab jetzt wieder besser miteinander zu reden\u201c.<\/p>

Es braucht Klarheit.<\/p>

\u00dcber Rollen.
\u00dcber Beitr\u00e4ge.
\u00dcber Entscheidungsrechte.
\u00dcber Erwartungen.
\u00dcber das, was damals wirklich vereinbart wurde \u2014 und das, was nur jeder f\u00fcr sich angenommen hat.<\/p>

Im zweiten Teil geht es genau darum: Wie Gr\u00fcnderteams aus dieser Schleife wieder herauskommen, ohne sich gegenseitig zu besch\u00e4digen.<\/p>

Erkennst Du etwas wieder?<\/h2>

Wenn Du beim Lesen an Dein eigenes Gr\u00fcnderteam denken musstest, ist das kein Alarmzeichen. Eher ein guter Moment, genauer hinzuschauen. Hierzu biete ich dir mein Dicovery-Call<\/a> an.<\/p>

Manchmal reicht ein externer Blick, um zu sehen, ob es nur Reibung ist \u2014 oder schon ein Muster, das Euch Geschwindigkeit kostet.<\/p>

Ehrliche Gespr\u00e4che. Klare Entscheidungen. Ein Team. In dieser Reihenfolge.<\/strong><\/p>

Quellen und Vertiefung<\/h2>

Wasserman, Noam (2012). The Founder\u2019s Dilemmas: Anticipating and Avoiding the Pitfalls That Can Sink a Startup.<\/em><\/a> Princeton University Press.<\/p>

Wasserman, Noam (2008). The Founder\u2019s Dilemma.<\/em> Harvard Business Review.<\/p>

Hellmann, Thomas & Wasserman, Noam (2014). The First Deal: The Division of Founder Equity in New Ventures.<\/em> Harvard Business School Working Paper.<\/p>

CB Insights. Startup Failure Post-Mortems.<\/em><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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