7 unbequeme Wahrheiten über Konflikte im Team, die deine Konfliktkompetenz und Konfliktintelligenz stärken

Wachstum bringt Reibung. Das ist keine Entschuldigung – das ist Physik. Und trotzdem tun wir in Führungsteams oft so, als wäre jeder Konflikt ein Betriebsunfall. Ein Zeichen dafür, dass etwas schiefläuft. Das wir nicht gut genug sind als Unternehmer oder Führungskraft.

Was, wenn das Gegenteil stimmt?

Der Hirnforscher Gerald Hüther bringt es auf den Punkt: Im Gehirn muss es „immer mal wieder rappeln”, damit alte Vorstellungen erschüttert werden und sich etwas Neues aufbauen kann.

Konflikte zu vermeiden ist nicht die Lösung – es verhindert Entwicklung.

Dieser Artikel ist eine Einladung, dein „Konflikt-Betriebssystem” zu aktualisieren. Weg von dem prähistorischen Programm, das bei jeder Spannung Alarm schlägt. Hin zu einem modernen Umgang mit Konflikten, der Reibung als das erkennt, was sie ist: ein Signal, kein Skandal.

1. Der gefährlichste Konflikt ist nicht der mit dem Wettbewerber – sondern der in deinem Führungsteam

Wir assoziieren Konflikte mit hohem Einsatz gerne mit Hollywood-Szenarien: feindliche Übernahmen, Verhandlungsmarathons mit Investoren, dramatische Kündigungsgespräche.

Doch die wirklich gefährlichen Konflikte spielen sich woanders ab: In deinem Führungsteam. Zwischen dir und deinem Co-Founder. Mit der Geschäftsführungskollegin, die du jeden Tag siehst.

Kennst du das gerade noch von Weihnachten? Die Familie sitzt eng zusammen, und plötzlich explodiert ein Streit, der seit Jahren schwelt. Kein Fluchtweg, kein Backup-Team, das einspringt. Nur ihr – und die ganze Geschichte, die zwischen euch steht.

Im Führungsteam ist jeden Tag ein bisschen wie das Weihnachtsessen mit der Familie: Ihr sitzt auf engstem Raum zusammen, seht euch häufig, trefft Entscheidungen, tragt Verantwortung und seid doch jeder für sich Individualisten. Und genau deshalb ist hier deine Konfliktkompetenz am entscheidendsten. Denn der potenzielle Schaden für dein Unternehmen – und für dich persönlich – ist nirgendwo größer.

2. Du streitest nicht mit modernen Werkzeugen – sondern mit einem prähistorischen Gehirn

Hast du schon einmal im Affekt etwas gesagt, das du sofort bereut hast? Eine Mail abgeschickt, die du gerne zurückholen würdest? Willkommen im Club.

Das ist keine Charakterschwäche – das ist reine Biologie.

In Konfliktsituationen übernimmt oft dein „Echsenhirn” die Kontrolle. Dieses limbische System, einst überlebenswichtig in der Savanne, kennt nur drei Reaktionen: Kampf, Flucht oder Erstarren (Freeze, Fight, Flight)

Der Verhandlungsexperte Kwame Christian nennt das, wie ich gerne, den „Amygdala-Hijack” – und er macht aus rationalen Menschen irrationale Wesen. Plötzlich verteidigst du eine Position, von der du selbst nicht mehr weißt, warum sie dir eigentlich wichtig ist. Und du entwickelst eine „Lust“ am Kampf. Oder du ziehst dich zurück und schweigst (und denkst dich weg) – obwohl gerade jetzt Klartext nötig wäre.

Der erste Schritt zu besserem Umgang mit Konflikten? Verstehen, dass du gegen Millionen Jahre Evolution ankämpfst. Das macht es nicht einfacher – aber es macht dich gnädiger mit dir selbst. Und mit deinem Gegenüber.

Hier ist das Innehalten, 3x tief Atmen, eine der besten und einfachsten Übungen, um modernes und prähistorische Gehirn zu verbinden.

3. Konflikte zu vermeiden ist schädlicher, als sie auszutragen

Die weit verbreitete Annahme, dass Konfliktvermeidung den Frieden bewahrt, ist ein gefährlicher Trugschluss. Besonders in Führungsteams.

Der Psychologe David Thornsen warnt eindringlich: Ein vermiedener Konflikt verschwindet nicht – er wird internalisiert. Jedes Mal, wenn du nachgibst, um eine Konfrontation zu vermeiden („Ja, machen wir so, ist schon okay”), gibst du ein Stück von dir selbst auf.

Diese wiederholten Selbstkompromisse führen zu einem schleichenden Groll. Die Zusammenarbeit mag nach außen friedlich erscheinen, aber innerlich brodelt es. Und irgendwann – oft im ungünstigsten Moment – bricht alles auf einmal heraus.

Konflikte im Team, die ausgetragen werden, sind wie kontrollierte Feuer: Sie räumen das Unterholz weg, bevor es zum Flächenbrand wird (das wussten schon die Aborigines in Australien). Vermiedene Konflikte dagegen sind wie Brandbeschleuniger im Unterholz. Und man kann nur hoffen, dass nichts passiert.

Spoiler: Irgendwann explodiert es aber immer.

Und es geht nicht nur um die Beziehung – es geht um dich. Der Verhaltensexperte Jay Johnson formuliert es drastisch: Der Stress durch ungelöste Konflikte ist „dein Herzinfarkt”. Konflikte aktiv anzugehen ist keine Kür, sondern Selbstfürsorge.

4. Wenn jemand defensiv wird, verteidigt er nicht seine Meinung – er verteidigt sich selbst

Defensive Reaktionen in einem Streit sind selten eine Frage der Sachebene. Sie sind das prähistorische Gehirn (siehe Punkt 2) in Aktion.

Der Psychologe Dr. Bill Crawford beschreibt es so: Dein limbisches System interpretiert eine Meinungsverschiedenheit oft nicht als andere Ansicht – sondern als

persönlichen Angriff. Auf dein Urteilsvermögen. Auf deine Kompetenz. Auf deine Identität.

Die Reaktion ist daher nicht intellektuell, sondern existenziell.

Der Versuch, mit Logik gegen diese Abwehrhaltung anzukämpfen? Öl ins Feuer. Du brauchst einen anderen Ansatz – einen, der weit über traditionelles Konfliktmanagement hinausgeht.

Zwei Techniken, die den Unterschied machen

• Verbales Aikido (nach Bill Crawford): Kennst du die japanische Kampfkunst, bei der man die Energie des Angreifers nicht blockt, sondern umlenkt? Genau das funktioniert auch verbal. Statt einen Gegenangriff zu starten – was unweigerlich zur Eskalation führt – nimmst du die Energie auf und leitest sie in eine konstruktive Richtung.

In der Praxis:

Statt „Das siehst du falsch” → „Hilf mir verstehen, wie du zu dieser Einschätzung kommst.”

• Mitfühlende Neugier (Compassionate Curiosity nach Kwame Christian): Das ist die aufrichtige Bereitschaft zu verstehen – gemildert durch Empathie und Respekt. Es ist die bewusste Entscheidung, in einem Konflikt zu lernen, nicht zu belehren. Nicht: „Ich erkläre dir jetzt, warum du falsch liegst.” Sondern: „Ich will wirklich begreifen, was bei dir los ist.”

Beide Techniken verlangen mehr als das Auswendiglernen von Phrasen. Sie erfordern echte Konfliktintelligenz – einen fundamentalen Wandel in deiner Haltung.

Neugier statt Kampfmodus

diesen Gedanken findest du bei fast jedem Experten, der wirklich etwas von Konflikten versteht. Kein Zufall.

Klingt soft? Ist aber knallharte Konfliktkompetenz. Denn nur so holst du dein Gegenüber aus dem Verteidigungsmodus in einen Zustand, in dem echte Lösungen überhaupt möglich werden.

5. Negative Stimmen im Team sind nicht immer das Problem – manchmal sind sie die Lösung

„Der ist immer so negativ.”

Wie oft hast du das schon gedacht – oder gehört?

Negativität im Führungsteam wird oft als rein destruktiv abgestempelt. Aber hier lohnt es sich, genauer hinzuschauen. Simon Sinek unterscheidet zwei Arten von negativen Stimmen:

Typ A: Die, die nur Probleme aufzeigen und sich dann zurücklehnen.

Typ B: Die, die Probleme ansprechen und bereit sind, an der Lösung mitzuarbeiten.

Die zweite Gruppe ist Gold wert. Sie decken blinde Flecken auf, bevor diese zu teuren Fehlern werden.

Das Management-Mantra „Bringen Sie mir keine Probleme, bringen Sie mir Lösungen” klingt zwar smart – ist aber oft kontraproduktiv. Sinek argumentiert:

Wenn jemand die Lösung schon wüsste, müsste er das Problem gar nicht erst ansprechen.

Besserer Umgang mit Konflikten: Kritische Stimmen als Frühwarnsystem schätzen lernen. Nicht jeder, der Sand im Getriebe sieht, will das Getriebe sabotieren.

6. Oft liegt das Problem nicht bei den Menschen – sondern im System

Wenn ein Konflikt im Team andauert, suchen wir instinktiv die Schuld bei den Beteiligten. „Die beiden können einfach nicht miteinander.” „Der ist halt schwierig.“

Aber die Menschen sind oft nur die sichtbare Spitze des Eisbergs.

Die Managementberaterin Liz Kislik betont: Darunter liegen die wahren Treiber – unklare Zuständigkeiten, widersprüchliche Ziele, überlappende Verantwortungsbereiche. Strukturen, die Konflikte nicht nur ermöglichen, sondern regelrecht produzieren.

Der systemische Berater Klaus Eidenschink geht noch weiter: Organisationen sind um Konflikte herum gebaut. Vertrieb gegen Produktion, Qualität gegen Geschwindigkeit, Kosten gegen Innovation – das sind keine Unfälle, das ist Design.

Die Frage ist nicht, ob es Reibung gibt, sondern ob sie funktional bleibt oder dysfunktional wird.

Ich habe Führungsteams erlebt, in denen zwei Geschäftsführer einen erbitterten Jahreskonflikt austrugen – bis sich herausstellte, dass beiden dieselben Verantwortungsbereiche zugewiesen worden waren. Kein Kommunikationstraining der Welt hätte das gelöst. Erst als die Zuständigkeiten sauber getrennt wurden, war Ruhe.

Die unbequeme Wahrheit: Es ist unfair und ineffektiv, Individuen die alleinige Schuld zu geben, wenn das System selbst den Konflikt nährt. Wie Liz Kislik sagt: Man muss die Strukturen unter dem Konflikt „ausgraben” und ans Licht bringen, um die Organisation wirklich zu heilen.

7. Dein Ziel ist nicht zu gewinnen – sondern zu verstehen

Die vielleicht wichtigste Erkenntnis für echte Konfliktkompetenz: Der Fokus muss sich radikal verschieben. Vom Gewinnen-Wollen zum Verstehen-Wollen.

Erinnerst du dich an die mitfühlende Neugier aus Punkt 4? Hier wird sie zum Leitstern. Nicht als Technik, die du im richtigen Moment anwendest – sondern als Grundhaltung, mit der du in jeden Konflikt gehst.

Dieser Ansatz funktioniert, weil er den Amygdala-Hijack des Gegenübers umgeht. Wenn du echtes Interesse signalisierst, zeigst du: Ich bin keine Bedrohung. Der andere kann vom Verteidigungsmodus in einen Zustand wechseln, in dem Lösungen überhaupt erst möglich werden.

So geht’s praktisch:

• Statt zu kontern, frag: „Was hat dich zu dieser Einschätzung gebracht?”
• Statt „Warum bist du so negativ?” → „Was macht dich bei diesem Thema so skeptisch? Ich möchte es wirklich verstehen.”

Ja, das verlangt, das eigene Ego zurückzustellen. Aber es ist der einzige Weg, den defensiven Kreislauf zu durchbrechen – und echte Lösungen zu finden statt nur Scheingefechte zu gewinnen.

Fazit: Dein nächster Konflikt ist eine Chance

Der rote Faden durch alle sieben Wahrheiten: Weg vom Kampf, hin zur Neugier.

Konflikte im Team sind nicht nur unvermeidlich – sie sind notwendig, damit etwas Neues entstehen kann. Gerald Hüther formuliert es so: Die Herausforderung besteht darin, Konflikte „auf eine Weise zu lösen, die uns nicht voneinander trennt, sondern die uns wieder zusammenführt.”

Und genau hier liegt die versteckte Chance:

Durchgestandene Konflikte können Beziehungen stärken statt sie zu zerstören.

Ein Führungsteam, das gelernt hat, Spannungen offen anzusprechen und konstruktiv zu lösen, ist resilienter als eines, das Harmonie nur simuliert.

Das erfordert drei Dinge:

• Selbstregulation – dein eigenes Nervensystem verstehen und steuern
• Systemisches Denken – auf Strukturen schauen, nicht nur auf Personen
• Aktive Kommunikation – fragen statt urteilen

Wachstum bringt Reibung. Die Frage ist nur: Was machst du daraus?

Sandra Kramer-Kowalzik ist Teamcoach, Konfliktcoach und Mediatorin mit 25 Jahren Erfahrung. Sie hilft Führungsteams, Gründer:innen und Geschäftsführer:innen, Konflikte zu lösen – bevor aus Knirschen ein Crash wird.

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