Was Führungskräfte von FC Bayern Coach Vincent Kompany über Konflikte im Team lernen können

7 Kommunikationstechniken für Konflikte aus 12 Minuten Powerspeech– für Führungsteams

Sandra Kramer-Kowalzik  |  Konfliktcoach & Mediatorin  |  koru-bcc.de

Freitagmorgen, Pressekonferenz vor dem Bundesligaspiel, Februar 2026. Bayern-Coach Vincent Kompany wird nach dem Rassismus-Vorfall zwischen Vinícius Jr. und Benfica-Spieler Gianluca Prestianni gefragt. Er hätte drei Sätze sagen können. Er wäre damit durchgekommen. Stattdessen sprach er zwölf Minuten. Ich bin Fussballfan, daher habe ich das mitbekommen. 

Und in diesen zwölf Minuten hat er etwas getan, das ich in 25 Jahren als Konfliktcoach selten so klar und handwerklich sauber erlebt habe:

Er hat ein Meisterstück an Konfliktintelligenz und schwieriger Gesprächsführung gezeigt

Und das Live. Öffentlich. Unter Druck. Mit Wertschätzung für alle Beteiligten. Und völliger Klarheit. Man merkt, er hat einen inneren, glasklaren Kompass. Und das macht ihn zu einer so starken Führungspersönlichkeit.

Aus meiner langjährigen Erfahrung weiß ich: Die meisten Konflikte in Führungsteams eskalieren nicht wegen der Sachfrage. Sie eskalieren, weil in dem Moment, wo es heiß wird, niemand so spricht wie Kompany es hier getan hat. Deshalb nehme ich diese 12 Minuten auseinander. Für dich. Für uns. Als Führungskraft. Als jemand, der Teams führt, die wachsen, reiben und manchmal drohen auseinanderzufallen. Als kleiner Goldmoment der Konfliktintelligenz.

Das Konfliktmuster, das du kennst

Stell dir vor: In deinem Führungsteam ist etwas passiert. Jemand hat einen Fehler gemacht. Oder zwei Führungskräfte stehen sich gegenüber und beide sind überzeugt, Recht zu haben. Oder jemand hat etwas gesagt, das dem anderen tief unter die Gürtellinie ging.

Was passiert jetzt? In den meisten Fällen eines von zwei Dingen: Entweder duckt sich die Gruppe weg. Keiner spricht das wirklich aus. Die Harmonie wird gerettet, der Konflikt konserviert. Oder es eskaliert. Jemand haut drauf, Positionen verhärten, das Team spaltet sich in Lager. Und vor allem: wir suchen den Schuldigen.

Ich nenne das das 0-oder-100-Problem. Entweder Schweigen oder Konfrontation. Entweder du bist für mich oder gegen mich. Wir haben das gerne, weil das einfach ist. Polarisierung ist auch das Werkzeug von Polemikern. Die Lösung oder das Thema einfach in schwarz – weiß unterteilen. Entweder war die Entscheidung richtig oder sie war falsch. Entweder ist jemand kompetent oder er ist es nicht.

Was Kompany in dieser Pressekonferenz demonstriert hat, ist der Weg dazwischen. Die Bandbreite zwischen 0 und 100, der Graubereich. Und genau das ist das eigentliche Handwerk von Führung in Konfliktsituationen.

7 Lektionen für Konflikte im Führungsteam

Lektion 1: Verstehen wollen vor Meinung bilden

Kompany begann nicht mit einer Bewertung. Er begann mit einer Beobachtung: Er legte eine klare Analyse der Situation hin, bevor er inhaltlich Position bezog. Erstens, was auf dem Platz passiert ist. Zweitens, was die Fans getan haben. Drittens, was nach dem Spiel passiert ist.

Das klingt banal. Ist es nicht. Wenn Konflikte in Teams eskalieren, reagieren die meisten Führungskräfte sofort auf das Emotionale. Sie antworten auf den Tonfall, nicht auf den Inhalt. Sie reagieren auf das, was sie persönlich betroffen macht – nicht auf das, was die Situation braucht.

„Wer mit neugierigem Verstehen beginnt, senkt den emotionalen Lärmpegel – noch bevor er inhaltlich das erste Wort gesagt hat.“

Übertragen auf dein Führungsteam: Wenn du in ein schwieriges Gespräch gehst, hilft dieser eine Satz enorm: “Ich sehe hier mehrere Ebenen. Lass mich die kurz auseinandernehmen.” Du hast sofort die Gesprächsführung. Ohne Angriff. Ohne Dominanz. Nur mit Klarheit. Und setzt damit den Ton für Ausgewogenheit, für Abwägung, für mehrere Perspektiven.

Lektion 2: Das Verhalten kritisieren, nicht den Menschen

Kompanys Formulierung über Mourinho (Cheftrainer von Benfica Lisabon) war chirurgisch präzise: Er beschrieb, wie sich Mourinho verhalten hat, und benannte die Wirkung davon. Nicht: Mourinho ist ein schlechter Mensch. Nicht: Mourinho ist ein Rassist. Sondern: Er (Mourinho) hat den Charakter von Vinícius angegriffen, indem er dessen Art, das Tor zu feiern, benutzt hat, um zu diskreditieren, was Vinícius in getan hat.

Das ist der Unterschied, der in Konflikten im Führungsteam alles verändert:

Du kannst eine Handlung klar und hart benennen, ohne die Person zu vernichten.

“Du bist…” erzeugt sofort Abwehr. “Als du das getan hast, ist folgendes passiert…” öffnet einen Reflexionsraum.

„Der häufigste Fehler in Führungsgesprächen: Man kritisiert die Person und meint eigentlich das Verhalten.“

Ich erlebe das in fast jedem Führungsteam, das zu mir kommt. Da heißt es dann: “Der Kollege ist halt so.” Oder: “Die ist einfach nicht teamfähig.” Was du siehst, ist ein Verhalten in einem bestimmten Kontext. Das ist etwas komplett anderes. Und nur das Verhalten lässt sich verändern. Und diese Art der Kommunikation lässt dafür Raum.

Lektion 3: Erst wertschätzen, dann kritisieren

Hier liegt einer der brillantesten Züge in Kompanys Statement. Bevor er Mourinho kritisiert, gibt er ihm einen Anerkennungsvorschuss: “Ich kenne 100 Menschen, die mit ihm gearbeitet haben. Keiner hat je etwas Schlechtes gesagt. Ich weiß, dass er ein guter Mensch ist.” Und dann, aus dieser Position der Wertschätzung heraus, kommt das klare Urteil: Aber er hat einen riesigen Fehler gemacht.

Dieser Aufbau verändert alles. Jetzt kann die Kritik landen, ohne dass die Person das Gefühl hat, als Mensch verurteilt oder nicht gewertschätzt zu werden. Das klingt weich und nach „soft skill“. Ja, aber was für eine: Es ist eines der wirksamsten Werkzeuge in schwierigen Gesprächen!

„Wer zuerst anerkennt und den Menschen wertschätzt, kann danach konfrontieren und Fehler bennen. Das ist kein Trick. Das ist Haltung.“

Beziehung zuerst! Wer die Wertschätzung weglässt und direkt mit der Kritik einsteigt, bekommt sofort die Verteidigungshaltung vom Gegenüber. Immer. Das ist unsere Biologie, so funktioniert unser Gehirn. Es gibt dann kein Reflexionsraum, keine Veränderung. Das gilt im öffentlichen Raum genauso wie im Führungsgespräch unter vier Augen.

Lektion 4: Glaubwürdigkeit durch Verletzlichkeit

Kompany erzählte von sich. Von seinen eigenen Erfahrungen mit Rassismus als Spieler und Coach. Er sprach über seinen Vater. Er machte sich verletzlich. Dosiert, persönlich, klar, ohne „zu viel“.

Ich kenne das Zögern vieler Führungskräfte an dieser Stelle: “Wenn ich von mir spreche, wirke ich schwach.” Das Gegenteil ist wahr. Wer in einem schwierigen Gespräch echte Verletzlichkeit zeigt, senkt den Widerstand des Gegenübers drastisch. Du bist nicht mehr das abstrakte Urteil von oben.

Du bist ein Mensch, der etwas kennt und deshalb das Recht hat, etwas zu sagen.

„Verletzlichkeit, die aus Stärke kommt, ist keine Schwäche. Sie ist Führung.“

Für Konflikte in deinem Team bedeutet das: Es darf manchmal einen Satz von dir geben, der zeigt, dass du weißt, wovon du sprichst. Nicht als Ablenkung. Nicht als Therapie. Als menschlichen Anker, als Anknüpfungspunkt und Verbindung, der Resonanz erzeugt und Vertrauen schafft.

Lektion 5: Neue Perspektiven aufmachen

Als Kompany Mourinhos Argument dekonstruierte – Benfica könne nicht rassistisch sein, weil ihr größter Spieler Eusébio gewesen sei – sagte er nicht: “Das ist falsch.” Er fragte: “Wisst ihr, was schwarze Spieler in den 1960ern durchmachen mussten? War Mourinho dabei, als Eusébio durch Europa gereist ist?”

Die rhetorische Frage ist das elegantere Skalpell. Sie zwingt nicht zu einer neuen Meinung. Sie lädt zur eigenen Schlussfolgerung ein. Und Schlussfolgerungen, zu denen man selbst kommt, sind viel stabiler als Meinungen, die man aufgedrückt bekommt.

„Du kannst jemanden nicht aus einer verfestigten Position herausdiskutieren. Aber du kannst durch Fragen den Blickwinkel verschieben.“

Das gilt direkt in deinem Führungsteam. “Das war falsch” erzeugt Verteidigung. “Wie glaubst du, hat das auf die anderen gewirkt?” öffnet einen Denkraum. Ist eine Einladung, sich in andere Perspektiven hineinzuversetzen. Im Glasl-Modell ist der Perspektivwechsel eine De-Eskalationstechnik für höhere Eskalationsstufen: Du kannst jemanden nicht aus einer verfestigten Position herausdiskutieren, aber du kannst durch Fragen den Blickwinkel verschieben. In der Mediationsarbeit ist das ein zentrales Handwerkszeug.

 

Lektion 6: Den Raum für Entschuldigung offen halten

Das war für mich der stärkste Moment in Kompanys Statement. Er sagte sinngemäß:

„Mein Traum ist, dass es am Ende noch Raum gibt, wo jemand sagen kann – Es tut mir leid, ich habe einen Fehler gemacht. Und das sollte Einfluss auf das Urteil haben. Denn niemand ist perfekt.“

Dieser Satz hat mich so berührt und innerlich erfüllt . Weil er so selten gesagt wird. In Unternehmen, in Führungsteams, in der Öffentlichkeit. Wir sind so darauf trainiert, Fehler zu bestrafen und Fälle zu schließen, dass wir vergessen, den Raum für Umkehr zu lassen. In der Mediation nennen wir das den Unterschied zwischen Strafe und Transformation. Strafe schließt den Fall. Transformation öffnet die Zukunft.

„Konsequenzen ziehen und trotzdem eine Tür offen lassen. Das ist kein Widerspruch. Das ist Führung.“

Wenn in deinem Führungsteam jemand einen Fehler macht, hast du zwei Möglichkeiten. Du kannst das Gespräch so führen, dass die Person sich vernichtet fühlt und in Verteidigung geht. Oder du kannst es so führen, dass sie weiß, was nicht geht – und gleichzeitig weiß, dass es einen Weg zurück gibt. Nur die zweite Version erzeugt aufrichtige Verantwortungsübernahme. Und ein Beispiel und Leitplanken für alle anderen im Team.

Lektion 7: Den Zwang zur Lagerbildung verweigern (binäre Logik)

Kompany sagte explizit: “Ich möchte nicht Teil der einen Gruppe sein und nicht Teil der anderen Gruppe.” In einem Moment, in dem alle von ihm erwartet hätten, klar Lager zu beziehen, verweigerte er die Vereinfachung. Er hielt die Spannung zwischen den Polen aus, ohne sie aufzulösen.

Friedrich Glasl beschreibt in seinem Eskalationsmodell, wie Konflikte systematisch in Richtung Vereinfachung drängen: gut/böse, richtig/falsch, für uns/gegen uns. Das ist kein böser Wille der Beteiligten. Das ist ein Mechanismus. Konflikte erzeugen Lagerdenken, weil es kognitiv entlastet.

„Wer in einem Konflikt die Komplexität hält und trotzdem handlungsfähig bleibt, führt das System zu höherer Reife.“

Mindell, der Gründer von Deep Democracy, nennt das die Fähigkeit des „facilitative leader” – jemand, der die Spannung zwischen Polen hält und navigiert, statt sie aufzulösen, indem er sich für einen entscheidet.

In deinem Führungsteam zeigt sich dieses Muster so: Bist du auf meiner Seite oder auf seiner? Hat die Abteilung versagt oder nicht? War die Entscheidung richtig oder falsch? Die Antwort lautet fast immer: keins von beiden. Und beides. Die Führungsaufgabe ist es, die Bandbreite zwischen 0 und 100 sichtbar und nutzbar zu machen. Das ist die eigentliche Konfliktintelligenz.

Das Prinzip hinter den 7 Lektionen

Wenn du die sieben Lektionen zusammennimmst, erkennst du ein Muster. Kompany hat in diesen 12 Minuten konsequent drei Dinge gleichzeitig getan:

1. Er hat die Person von der Handlung getrennt.
2. Er hat den Raum für Fehler und Entschuldigung offen gehalten.
3. Und er hat die binäre Logik des Konflikts verweigert.

Das klingt einfach. Ist es nicht. Weil es gleichzeitig Klarheit und Offenheit verlangt. Haltung und Flexibilität. Konsequenz und Würde. Die meisten von uns neigen in Konfliktsituationen dazu, eines davon zu opfern.

Die Harmonie-Bewahrer opfern die Klarheit. Sie bleiben offen, aber sagen nichts Klares. Die Konfrontativen opfern die Würde. Sie sagen klar, was Sache ist, aber hinterlassen verbrannte Erde. Kompany tat keins von beiden. Er blieb im Raum zwischen den Polen. Und genau das ist das Spielfeld, auf dem Führung in Konfliktsituationen passiert.

Was das für dein Führungsteam bedeutet

Die wenigsten Konflikte in Führungsteams entstehen, weil Menschen böswillig sind oder keine Ahnung von ihrem Job haben. Sie entstehen, weil Wachstum Reibung erzeugt. Weil Rollen unklar werden, wenn Unternehmen skalieren. Weil Erwartungen unausgesprochen bleiben, bis der Druck zu gross wird. Weil Fehler einfach menschlich sind und passieren können.

Und dann fehlt genau das, was Kompany hier gezeigt hat:

• jemand, der in diesem Moment die Gesprächsführung übernimmt.
• Der klar ist, ohne zu verletzen.
• Der Konsequenzen zieht, ohne Türen zuzuschlagen.
• Der die Komplexität hält, statt sie in Schwarz und Weiss aufzulösen.

Das ist lernbar. Es ist kein Talent. Es ist Handwerk. Und es fängt damit an, dass jemand den Raum für dieses Gespräch überhaupt erst öffnet.

Wenn du merkst, dass dein Führungsteam gerade in diesem Graubereich steckt, bin ich gerne dein Gesprächspartner. Kein Beratungsprojekt. Ein erstes Gespräch. Hier direkt einen Termin buchen.

Über die Autorin

Sandra Kramer-Kowalzik

Diplompsychologin, MBA, systemische und hypnosystemische Coach-Ausbildung, zertifizierte Mediatorin und Teamcoach. Seit 25 Jahren arbeite ich mit Führungsteams, Gründern und Geschäftsführern, die in Wachstumsphasen in Reibung geraten. Nicht wenn der Crash schon da ist. Sondern bevor er passiert.

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