Konflikte sind genial: Warum in Spannungen die Energie für Wachstum steckt
Teil 1 von 4 · Lesezeit ca. 6 Minuten
Kurzfassung
Ich mag es, wenn es in einem Führungsteam knirscht. Klingt erst mal seltsam für jemanden, der seit über 25 Jahren mit Unternehmer- und Führungsteams arbeitet. Aber wenn Menschen unterschiedlicher Meinung sind, heißt das für mich: Hier ist jemandem etwas wichtig. In diesem Artikel erzähle ich, warum unser Gehirn Konflikten trotzdem lieber aus dem Weg geht und warum ich so gern sage: Konflikte sind genial.
Das Team, in dem es nie knirscht
Wenn mir ein Führungsteam erzählt „Bei uns gibt es eigentlich keine Konflikte“, werde ich ehrlich gesagt hellhörig. Meistens heißt das nicht, dass alle einer Meinung sind. Sondern dass manche Dinge einfach nicht auf den Tisch kommen.
Im Meeting wird genickt, und hinterher wird im Flur weiterdiskutiert. Die schwierige Entscheidung wandert freundlich von Agenda zu Agenda. Von außen sieht das nach Harmonie aus. Ich nenne es gern Friedhofsruhe mit Kaffeeautomat.
Dabei ist es völlig normal, dass es knirscht, wenn Menschen mit unterschiedlichen Aufgaben, Werten und Ideen zusammen ein Unternehmen bauen. Ich finde sogar: Es ist gut so. Gerade in Gründerteams, in denen jede:r mit viel Herzblut und einem eigenen Bild vom Unternehmen unterwegs ist.
Warum unser Gehirn Konflikte nicht besonders mag
Unser Gehirn ist ein großer Fan von Stabilität. Das hat einen ziemlich nüchternen Grund: Energie.
Ein sparsames Organ mit großem Appetit
Das Gehirn macht nur rund 2 % unseres Körpergewichts aus, verbraucht in Ruhe aber etwa 20 % unserer Energie (Raichle und Gusnard, 2002). Kein Wunder also, dass es gern spart. Es sagt ständig voraus, was als Nächstes passiert, und solange die Vorhersage stimmt, läuft alles im Energiesparmodus.
Eine Meinungsverschiedenheit wirft diese Vorhersage über den Haufen. Plötzlich ist offen, wie es weitergeht. Und Unsicherheit setzt unser Stresssystem in Gang (Peters, McEwen und Friston, 2017). Das fühlt sich unangenehm an, also wollen wir es möglichst schnell wieder loswerden.
Lieber alles so lassen, wie es ist
Dazu kommt ein Effekt, den ich bei mir selbst auch gut kenne: Wir bleiben gern beim Bestehenden, selbst wenn eine andere Option eigentlich besser wäre. In der Forschung heißt das Status-quo-Bias (Samuelson und Zeckhauser, 1988). Im Führungsteam klingt es meistens so: „Lass uns das nächste Woche noch mal anschauen.“
Mich entlastet dieser Blick übrigens sehr. Wenn wir Konflikten ausweichen, ist das keine Charakterschwäche, sondern ein ziemlich normales Gehirn bei der Arbeit. Und mit einem normalen Gehirn kann man gut verhandeln.
Wo in unterschiedlichen Sichtweisen die Energie steckt
Wenn zwei Menschen im Führungsteam unterschiedlicher Meinung sind, sehe ich vor allem eins: Beiden ist etwas wichtig. Die eine will Tempo, der andere Qualität. Die eine denkt an die nächste Finanzierungsrunde, der andere an das Team, das sie tragen muss. Beides ergibt Sinn.
Genau in dieser Spannung liegt oft eine Lösung, auf die keiner von beiden allein gekommen wäre. Deshalb sage ich so gern: Konflikte sind genial. Nicht, weil Streiten so viel Spaß macht. Sondern weil darin so viel Energie steckt, dass ein Team damit eine Menge bewegen kann.
Und noch etwas habe ich in all den Jahren gelernt: Ein Konflikt verschwindet nicht, nur weil man ihn aus dem Meetingraum heraushält. Er zieht dann einfach um, in Flurgespräche, Seitenkanäle und in Entscheidungen, die zwei Wochen später wieder aufgemacht werden.
Neugier hilft mehr als Abwehr
Was mir selbst am meisten hilft, wenn es knirscht: neugierig werden. Was passiert hier gerade eigentlich? Worum geht es wirklich?
Oft steckt etwas überraschend Banales dahinter. Eine unklare Absprache, eine offene Zuständigkeit oder ein Wort, das jede:r anders versteht. Mein Lieblingsbeispiel ist „zeitnah“. Für die eine heißt das in einer Stunde, für den anderen irgendwann diese Woche. Und schon fühlt sich jemand ignoriert, obwohl niemand etwas falsch gemacht hat.
Wenn man so etwas früh anschaut, ist es meist in fünf Minuten geklärt. Wenn nicht, schwelt es weiter und wird größer.
Und noch ein Missverständnis, das ich oft höre: Wertschätzung heißt nicht, dass alle immer einer Meinung sind. Ich erlebe eher das Gegenteil. In Teams, in denen man sich mag und respektiert, kann man sich besonders gut streiten. Weil niemand Angst haben muss, dass ein Widerspruch gleich die Beziehung kaputt macht.
Was ich Gründer:innen und Führungsteams gern mitgebe
Wenn ich das Ganze auf einen Gedanken bringen müsste: Ein Konflikt ist eher ein Signal als ein Störfall. Wenn es knirscht, ist jemandem etwas wichtig. Und je früher ein Team darüber spricht, desto leichter wird es.
Ich vergleiche das gern mit einem Muskel. Jedes Mal, wenn ihr als Team gemeinsam durch eine Meinungsverschiedenheit geht und hinterher kurz schaut, was ihr daraus gelernt habt, wird er ein bisschen stärker. Kein Fitnessprogramm, eher regelmäßiges Treppensteigen.
Wer noch tiefer eintauchen mag, warum Konflikte im Team nicht negativ sind und welche Formen es gibt, findet hier mehr: Konflikte im Team: Warum Teamkonflikte nicht negativ sind.
In Teil 2 geht es um die Frage, woran man merkt, dass ein Konflikt kippt und nicht mehr nützt, sondern Kraft kostet.
FAQ
Ist es normal, dass es im Führungsteam oft knirscht?
Ja, und zwar ziemlich. Wo Menschen mit unterschiedlichen Aufgaben und Ansprüchen gemeinsam entscheiden, entstehen Spannungen. Spannend finde ich weniger, ob es knirscht, sondern was ein Team daraus macht.
Woran erkenne ich, ob ein Konflikt uns voranbringt oder ausbremst?
Mein Faustwert: Wenn ihr nach einer Diskussion klarer seid als vorher und die Entscheidung hält, hat sich die Auseinandersetzung gelohnt. Wenn dieselbe Diskussion zum dritten Mal auf der Agenda steht, eher nicht. Mehr dazu in Teil 2 dieser Reihe.
Warum gehen so viele Führungskräfte Konflikten aus dem Weg?
Weil Unsicherheit für unser Gehirn anstrengend ist und wir gern beim Bestehenden bleiben. Ausweichen fühlt sich im Moment besser an. Auf Dauer kostet es aber Tempo und gute Ideen. Das kenne ich übrigens auch von mir.
Und bei euch? Wo gibt es in eurem Team gerade unterschiedliche Sichtweisen, in denen vielleicht genau die Energie für den nächsten Schritt steckt?
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Quellen und Vertiefung
Raichle, Marcus E. und Gusnard, Debra A. (2002). Appraising the brain’s energy budget. Proceedings of the National Academy of Sciences, 99(16), 10237-10238.
Peters, Achim; McEwen, Bruce S. und Friston, Karl (2017). Uncertainty and stress: Why it causes diseases and how it is mastered by the brain. Progress in Neurobiology, 156, 164-188.
Samuelson, William und Zeckhauser, Richard (1988). Status quo bias in decision making. Journal of Risk and Uncertainty, 1(1), 7-59.
