Vermeide diese 3 Fehler, damit dein Founderteam nicht zur Wachstumsbremse wird
Teil 1 von 2 · Lesezeit ca. 9 Minuten
Kurzfassung
Viele Startups scheitern nicht am Markt, nicht am Produkt und nicht an fehlender Finanzierung — sondern an ungelösten Spannungen im Gründerteam. Noam Wasserman hat mit The Founder’s Dilemmas eines der wichtigsten Werke zu frühen Gründerentscheidungen geschrieben. Seine Arbeit zeigt, wie stark Rollen, Anteile, Entscheidungsrechte und unausgesprochene Erwartungen den späteren Erfolg eines Unternehmens prägen.
Gründerkonflikte entstehen selten plötzlich. Sie beginnen meist leise: mit vertagten Entscheidungen, kleinen Spitzen im Meeting, Gesprächen zu zweit, die eigentlich zu dritt geführt werden müssten — und dem Satz: „Das hatten wir damals doch anders besprochen.“
Was sind Gründerkonflikte- bzw. Co-Founderkonflikte?
Viele Gründerteams sprechen erstaunlich offen über Markt, Produkt, Finanzierung und Wachstum.
Aber über die eine Frage, die oft am meisten entscheidet, wird viel zu spät gesprochen:
Wie tragfähig ist eigentlich das Team an der Spitze?
Nicht auf dem Pitchdeck. Nicht im Investorentermin. Sondern an einem ganz normalen Dienstagmorgen, wenn eine wichtige Entscheidung ansteht, alle müde sind und jeder innerlich eine andere Vorstellung davon hat, wer hier eigentlich das letzte Wort haben sollte.
Gründerkonflikte sind keine normalen Meinungsverschiedenheiten.
Ein normaler Streit dreht sich um eine konkrete Frage: Produkt A oder Produkt B, Investor ja oder nein, Standort München oder Berlin.
Ein Gründerkonflikt liegt tiefer. Er dreht sich um Rollen, Anteile, Macht, Anerkennung, Loyalität und unausgesprochene Erwartungen.
Also um die Dinge, die man am Anfang gerne überspringt, weil alle motiviert sind.
Genau dort liegt das Problem: Viele Gründerteams starten mit viel Vertrauen, aber wenig Klarheit. Das fühlt sich zunächst gut an. Schnell. Unbürokratisch. Persönlich.
Später wird daraus oft das Gegenteil.
Was am Anfang wie Vertrauen aussah, entpuppt sich unter Druck als fehlende Struktur.
Warum Gründerkonflikte so gefährlich sind
Noam Wasserman hat mit The Founder’s Dilemmas eines der wichtigsten Bücher zu frühen Gründerentscheidungen geschrieben. Seine Forschung zeigt, wie sehr Entscheidungen der ersten Monate später über Stabilität, Kontrolle, Wachstum und Konflikte im Unternehmen bestimmen.
Häufig wird Wasserman mit der Aussage zitiert, dass ein großer Teil vielversprechender Startups an Konflikten im Gründerteam scheitert. Ob man diese Zahl nun exakt nimmt oder nicht: Die Richtung stimmt.
Viele Unternehmen scheitern nicht daran, dass niemand arbeiten will.
Sie scheitern daran, dass das Gründerteam nie sauber geklärt hat, wie es miteinander arbeiten will.
Und das ist ein großer Unterschied.
Gründerkonflikte beginnen selten laut. Sie beginnen leise.
Mit vertagten Entscheidungen.
Mit kleinen Spitzen im Meeting.
Mit Gesprächen zu zweit, die eigentlich zu dritt geführt werden müssten.
Mit dem Satz: „Das hatten wir damals doch anders besprochen.“
Und genau deshalb sind sie so gefährlich.
Die 3 häufigsten Fehler in der Gründungsphase
Die meisten Konflikte entstehen nicht, weil Unternehmer oder die Gründer schwierig sind. Sie entstehen, weil engagierte Unternehmer sich selbst schlechte Strukturen schaffen und sich damit langfristig in schwierige Situation bringen.
Und diese Strukturen werden meistens sehr früh gebaut — oft in einer Phase, in der niemand Lust hat, über Exit-Klauseln, Vesting, Rollen, Stimmrechte oder unterschiedliche Lebensentwürfe zu sprechen. Wie bei einer Ehe – in der „Verliebtphase“. Verständlich. Aber teuer.
Drei Muster sehe ich in meiner Arbeit mit Gründer- und Führungsteams immer wieder.
Fehler 1: Vertrauen wird mit Klarheit verwechselt
Am Anfang wollen viele Gründerteams nicht „zu juristisch“ werden. Man kennt sich, man vertraut sich, man hat eine Idee, Momentum, erste Kunden, vielleicht schon einen Investor im Blick.
Da wirkt ein ausführliches Gespräch über Vesting, Rollen, Entscheidungsmacht und Austritt fast unromantisch.
Also sagt man Dinge wie:
„Wir machen das fair.“
„Wir ziehen das gemeinsam durch.“
„Wenn mal was ist, reden wir halt.“
Das Problem: Diese Sätze klingen verbindlich, sind es aber nicht.
Sie lassen offen, was „fair“ konkret bedeutet.
Sie sagen nicht, was passiert, wenn einer weniger arbeitet.
Sie klären nicht, wer entscheidet, wenn sich zwei nicht einig sind.
Sie beantworten nicht, was passiert, wenn Freundschaft und Geschäftsinteresse auseinanderlaufen.
Zwei Jahre später erinnert sich jeder an die Version, die sich für ihn oder sie damals richtig angefühlt hat.
Und plötzlich streitet niemand mehr über die Zukunft.
Alle streiten über die Vergangenheit und die „richtige“ Erinnerung.
Praxisbeispiel: SaaS-Scaleup, 28 Mitarbeitende, zwei Co-Founder
Ein SaaS-Scaleup, 28 Mitarbeitende, zwei technische Co-Founder.
Die beiden kennen sich seit dem Studium. Sie haben schon mit Anfang 20 eine Firma gegründet. Die läuft solide und erfolgreich seit 9 Jahren. Jetzt wollen sie eine weitere Idee umsetzten. Sie gründen mit einem 50/50-Split. Über Vesting haben beide kurz mal gesprochen und eine mündliche Vereinbarung getroffen, dazu nichts schriftlich festgehalten. Genauso haben sie locker über eine Workation Regelung gesprochen, die einem der beiden besonders wichtig war, weil er über Winter regelmäßig in wärmer Gefilde fährt und das auch weiterhin beibehalten wollte.
Drei Jahre später sieht die Realität anders aus.
Co-Founder A ist über den Winter 3 Monate im Workation Modus gearbeitet. In den Monaten vor der Reise gab es immer wieder Diskussionen. Founder A hat die Reise mehrmals verschoben, da die Wirtschaftslage nicht ganz so rosig war, dann gebucht und wollte dann nicht nochmals verschieben, da sonst die private Partnerschaft in Gefahr geraten wäre. Co-Founder B ist hier vor Ort geblieben. Er würde auch gerne Reisen, sieht aber, dass es dem Unternehmen nicht so gut geht. Und bleibt knurrend vor Ort. Und muss viel mehr Fragen der Mitarbeiter von A beantworten, da dieser durch die Zeitverschiebung nicht immer erreichbar ist. Die Zusammenarbeit errodiert.
A hat gute Gründe zu fahren. B hat gute Gründer zu verlangen, dass er bleibt.
Beide haben das Gefühl, dass der andere die eigene Perspektive nicht sieht. Man hat eigentlich Verständnis füreinander. Keiner von beiden ist wirklich „der Böse“. Genau das macht es so schwer.
Es gab eine mündliche Absprache am Anfang, und das die Erwartung, dass der Andere es schon richtig machen wird. Man ist ja befreundet.
Im Alltag funktioniert vieles noch. Aber strategische Entscheidungen werden zäher. Themen werden immer wieder aufgemacht. Die Stimmung kippt nicht plötzlich, sondern millimeterweise. Leider merkt man das erst so richtig, wenn schon viel gekippt ist.
Und irgendwann geht es nicht mehr nur um Arbeitszeiten und Wertbeiträge.
Es geht um Gerechtigkeit. Um Wertschätzung. Um Sicherheit. Um Vertrauen. Und Enttäuschung.
Fehler 2: Gleiche Anteile sollen Harmonie herstellen
Gleiche Anteile fühlen sich am Anfang oft wunderbar erwachsen an.
50/50.
Drittel/Drittel/Drittel.
Alle gleich. Niemand wird bevorzugt. Keine Diskussion.
Nur: Gleich ist nicht automatisch fair.
Vor allem nicht über Zeit.
Ein Founderteam ist kein statisches Foto. Es ist eher ein beweglicher Film. Unternehmer verändern sich. Rollen verändern sich. Beiträge verändern sich. Einer wird stärker im Vertrieb, eine andere übernimmt Führung, jemand zieht sich operativ zurück, jemand hält das Unternehmen emotional zusammen, ohne dass es je auf dem Papier steht.
Wenn die Anteilsstruktur aber so aufgetzt ist, als würde alles immer gleich geblieben, entsteht Reibung.
Nicht sofort. Aber zuverlässig. Wassermann sagt, dass bei Gleichverteilung der Anteile er über kurz oder lang immer zu einem Konflikt über die Wertbeiträge der Einzelnen komm. Und ich kann das aus meiner Praxis unterstreichen.
Praxisbeispiel: Beratungsboutique, 42 Mitarbeitende, drei Partner
Drei Senior-Berater gründen vor acht Jahren eine Beratungsboutique. Jeder bekommt ein Drittel. Kein Vesting-Vertrag. Damals wirkt das fair. Alle bringen Erfahrung mit. Alle tragen Risiko. Alle wollen gemeinsam etwas aufbauen.
Heute sieht das Bild differenzierter aus.
Partner X macht den Großteil des Vertriebs.
Partner Y führt die operative Linie, ist Projektpartner und bei den Kunden auf der Delivery-Seite vor Ort.
Partner Z ist fachlich am profiliertesten, ein unumstrittener Experte, mit der Fachexpertise in der Tiefe, die die Kunden kaufen.
Alle drei haben das Gefühl, mehr zu tragen als die anderen. Es finden Gespräche statt wie „ohne Vertrieb hätten wir keine Projekte. Da könnten wir zumachen“. „Ohne meine Expertise würdest du nichts verkaufen“. „Ohne meine Delivery wären die Kunden nicht zufrieden und nicht mehr kaufen“……..
Und alle drei haben ein Stück weit recht. Gleichzeitig klingt es immer mehr wie Kindergarten….
Genau deshalb wird es schwierig.
Denn es gibt keine saubere Vereinbarung darüber, welche Beiträge eigentlich wie bewertet werden. Vertrieb? Fachliche Exzellenz? Mitarbeiterführung? Marke? Netzwerk? Unternehmerisches Risiko?
Die „faire Drittelung“ von damals ist heute kein gemeinsamer Bezugspunkt mehr. Sie ist zum Reibungspunkt geworden.
Wenn ein Investor oder Beirat von außen auf diese Struktur schauen würde, käme wahrscheinlich sehr schnell die Frage:
Wo ist denn euer Vesting-Vertrag?
Und genau diese Frage wurde nie wirklich beantwortet.
Fehler 3: Freundschaft ersetzt Struktur
Mit Freunden oder Familie zu gründen, kann wunderschön sein.
Man hat Vertrauen. Eine gemeinsame Geschichte. Kurze Wege. Oft auch eine besondere Loyalität, die in schwierigen Phasen trägt.
Aber genau diese Nähe hat eine Schattenseite.
Man spricht manches nicht aus, weil man glaubt, es nicht aussprechen zu müssen.
Man hält Dinge zurück, um niemanden zu verletzen.
Man verwechselt Schonung mit Fürsorge.
Und irgendwann steht nicht nur das Geschäft unter Druck, sondern auch die familiäre Beziehung, die Freundschaft.
Ich glaube nicht, dass Freundschaft im Gründerteam ein Fehler ist.
Aber Freundschaft ohne Struktur ist riskant. Sie braucht gute Vorarbeit. Nicht weil man sich nicht vertraut. Sondern gerade deswegen. Weil man sich und seine Freundschaft schützen muss. Daher müssen umso genauer die möglichen kritischen Punkte geklärt werden. So unangenehm das auch sein mag. Und wenn man feststellt, dass man sich darauf nicht einigen kann. Dann kann das ein guter Indikator sein, es ganz zu lassen.
Nicht weil Menschen sich weniger mögen. Sondern weil sie zu lange hoffen, dass die Nähe schon ausgleicht, was im Geschäft ungeklärt bleibt.
Praxisbeispiel: Konsumgüter-Brand, 65 Mitarbeitende, vier Co-Founder
Vier Studienfreunde gründen vor sieben Jahren eine Direct-to-Consumer-Brand. Jeder bekommt 25 Prozent. Die Marke wächst, das Team wächst, alle sind stolz auf das, was sie gemeinsam aufgebaut haben.
Vor zwei Jahren zieht einer der Co-Founder ins Ausland. Aus guten privaten Gründen. Er bleibt Gesellschafter und arbeitet weiter mit, aber weniger präsent, weniger operativ, weniger nah am Tagesgeschäft.
Die anderen drei tragen inzwischen deutlich mehr Präsenz, Führung und Entscheidungsdruck.
Niemand spricht es offen an.
Nicht, weil es niemand merkt.
Sondern weil alle die Freundschaft schützen wollen.
Im Hintergrund wächst trotzdem Unmut. Die Frage steht im Raum:
Sollte jemand, der operativ deutlich weniger trägt, dauerhaft denselben Anteil behalten?
Wenn die Frage gestellt wird, wird die Freundschaft belastet.
Wenn sie nicht gestellt wird, wird das Geschäft belastet.
Das ist das eigentliche Dilemma.
Warum diese Gründerfehler so schwer einzufangen sind
Diese drei Fehler haben etwas Gemeinsames: Sie entstehen aus guten Absichten.
Niemand gründet mit dem Plan, später an Anteilen, Rollen oder verletzten Erwartungen zu scheitern.
Am Anfang geht es um Tempo. Vertrauen. Aufbruch. Mut.
Aber ungeklärte Themen verschwinden nicht, nur weil man sie nicht anspricht. Sie warten.
Auf die erste Finanzierungsrunde.
Auf die erste Krise.
Auf das erste Kind.
Auf den ersten Exit-Gedanken.
Auf den ersten Moment, in dem einer denkt: „So hatte ich mir das nicht vorgestellt.“
Dann wird aus einem unausgesprochenen Thema ein Muster.
Und aus einem Muster wird irgendwann Kultur.
Mitarbeitende spüren das schneller, als Gründer glauben. Sie merken, wer mit wem spricht. Sie merken, welche Themen nicht entschieden werden. Sie merken, ob das Führungsteam wirklich gemeinsam steht — oder nur gemeinsam auftritt.
Was Gründerkonflikte ein Unternehmen kosten
Gründerkonflikte werden selten in Euro gerechnet.
Das ist verständlich. Konflikte stehen selten als eigene Zeile in der BWA.
Aber sie kosten trotzdem.
Sie kosten Entscheidungsgeschwindigkeit.
Sie kosten Fokus.
Sie kosten Vertrauen.
Sie kosten gute Mitarbeitende.
Sie kosten manchmal auch Investorenvertrauen.
In der Praxis zeigen sich die Kosten meist in drei Bereichen.
Direkte Kosten
Dazu gehören Anwaltskosten für nachträgliche Vertragsanpassungen, Mediation, externe Begleitung oder im härtesten Fall Buyout-Zahlungen an ausscheidende Gründer.
Das sind die sichtbaren Kosten.
Opportunitätskosten
Oft schwerer wiegen die Dinge, die nicht passieren.
Eine Investorenrunde verzögert sich, weil das Gründerteam nicht geschlossen wirkt.
Eine wichtige Führungskraft geht, weil sie die Spannungen nicht mehr tragen will.
Ein Marktfenster wird verpasst, weil das Team intern mit sich selbst beschäftigt ist.
Das sind die Kosten, die selten jemand sauber beziffert — die aber oft am stärksten wirken.
Indirekte Kosten
Dazu kommt die persönliche Belastung.
Schlechter Schlaf. Gereiztheit. Rückzug. Vertrauensverlust. Gespräche, die man nicht mehr führt, weil man schon vorher weiß, wie anstrengend sie werden.
Was sich in der Praxis fast immer zeigt: Gründerkonflikte kosten selten nur Stimmung. Sie kosten Geschwindigkeit, Fokus, Vertrauen und irgendwann auch Unternehmenswert.
Nicht als sauber messbare Excel-Zeile.
Eher als schleichender Bewertungsabschlag, den Investoren, Mitarbeitende und Kunden spüren, bevor ihn jemand offen ausspricht.
Warum Konfliktfähigkeit ein Wettbewerbsvorteil ist
In vielen Märkten ist Geschwindigkeit entscheidend geworden.
Nicht hektische Geschwindigkeit. Sondern die Fähigkeit, gute Entscheidungen zügig zu treffen und gemeinsam zu tragen.
Gerade in Wachstumsphasen ist ein stabiles Gründerteam ein echtes Signal.
Für Mitarbeitende.
Für Investoren.
Für Kunden.
Für Partner.
Gründerteams, die ihre Konflikte früh klären, haben einen Vorteil:
Sie entscheiden schneller.
Sie verschwenden weniger Energie in internen Schleifen.
Sie wirken nach außen verlässlicher.
Sie ziehen bessere Leute an.
Sie halten Druck länger gemeinsam aus.
Das ist nicht weich.
Das ist betriebswirtschaftlich relevant.
Ein Gründerteam muss nicht konfliktfrei sein. Das wäre unrealistisch.
Aber es muss konfliktfähig sein.
Was kommt im zweiten Teil?
Gründerkonflikte sind nicht peinlich.
Sie sind auch kein Beweis, dass ein Team nicht funktioniert.
Sie sind oft nur ein Zeichen dafür, dass das Unternehmen schneller gewachsen ist als die Absprachen zwischen den Menschen, die es gegründet haben.
Das ist lösbar.
Aber nicht durch Wegmoderieren. Nicht durch noch ein Offsite mit gutem Essen. Und auch nicht durch den festen Vorsatz, „ab jetzt wieder besser miteinander zu reden“.
Es braucht Klarheit.
Über Rollen.
Über Beiträge.
Über Entscheidungsrechte.
Über Erwartungen.
Über das, was damals wirklich vereinbart wurde — und das, was nur jeder für sich angenommen hat.
Im zweiten Teil geht es genau darum: Wie Gründerteams aus dieser Schleife wieder herauskommen, ohne sich gegenseitig zu beschädigen.
Erkennst Du etwas wieder?
Wenn Du beim Lesen an Dein eigenes Gründerteam denken musstest, ist das kein Alarmzeichen. Eher ein guter Moment, genauer hinzuschauen. Hierzu biete ich dir mein Dicovery-Call an.
Manchmal reicht ein externer Blick, um zu sehen, ob es nur Reibung ist — oder schon ein Muster, das Euch Geschwindigkeit kostet.
Ehrliche Gespräche. Klare Entscheidungen. Ein Team. In dieser Reihenfolge.
Quellen und Vertiefung
Wasserman, Noam (2012). The Founder’s Dilemmas: Anticipating and Avoiding the Pitfalls That Can Sink a Startup. Princeton University Press.
Wasserman, Noam (2008). The Founder’s Dilemma. Harvard Business Review.
Hellmann, Thomas & Wasserman, Noam (2014). The First Deal: The Division of Founder Equity in New Ventures. Harvard Business School Working Paper.
CB Insights. Startup Failure Post-Mortems.
