Warum wir bei Konflikten im Team vieles falsch machen
Konflikte im Team lösen – das steht bei den meisten CEOs und Unternehmern mit Rot auf der To-Do-Liste. Wir vermeiden sie, verdrängen sie oder versuchen, sie schnell „wegzumanagen“. Und bleiben trotzdem erschöpft und frustriert zurück.
Warum scheitern unsere besten Bemühungen so oft? Warum eskalieren Konflikte, obwohl wir doch „alles richtig machen“?
Die Antwort ist radikal: Wir haben ein fundamentales Missverständnis davon, was ein Konflikt überhaupt ist. Wir behandeln ihn als Fehler, als Führungsversagen oder als Machtkampf. Doch was, wenn all das falsch ist?
Dieser Artikel stellt Dir sieben systemische Einsichten vor, die Deine gängigen Vorstellungen auf den Kopf stellen – und Dir ein völlig neues Handwerkszeug für den Umgang mit Gründerkonflikten, Teamkonflikten und Eskalation geben.
💡 Bevor Du weiterliest: Wusstest Du, dass ungelöste Konflikte im Führungsteam durchschnittlich 25-30% der Arbeitszeit kosten? Finde heraus, was Konflikte Dein Unternehmen kosten: [Zum Konfliktkosten-Rechner →]
1. Konflikt ist nicht das Problem – er ist der Motor Deines Unternehmens
Wir behandeln Konflikte im Team wie Störungen des Normalzustands. „Wenn wir nur die richtige Unternehmenskultur hätten, würden wir harmonisch zusammenarbeiten.“ Diese Vorstellung ist nicht nur falsch – sie ist gefährlich.
Die systemische Perspektive dreht das Ganze um: Jede Form von Ordnung – eine funktionierende Abteilung, ein eingespieltes Führungsteam, ein stabiles Geschäftsmodell – ist eine unwahrscheinliche, mühsam errungene Ausnahme.
Konflikt ist der Normalzustand.
Warum? Weil Konflikt die treibende Kraft jeder Entwicklung ist.
Evolution entsteht aus dem simplen Zusammenspiel von Stabilität (dem Bestehenden) und Variation (dem Neuen). Jede Innovation, jede Veränderung, jede neue Idee trifft zwangsläufig auf den Widerstand des Bestehenden. Das erleben wir in Unternehmen tagtäglich. Dieser Zusammenprall ist per Definition ein Konflikt.
Und dieser Prozess ist unaufhaltsam: Wenn eine Mutation einen Überlebensvorteil von nur 0,002% hat, dauert es trotzdem bloß 2.000 Replikationen, bis sie sich durchgesetzt hat. Systeme streben nicht nach Veränderung – sie streben nach Stabilität. Von etwas anderem auszugehen ist aus meiner Sicht naiv.
Wer also versucht, Konflikte vollständig zu eliminieren, versucht nichts Geringeres, als jegliche Entwicklung zu stoppen.
📌 Was das für Dich bedeutet:
Hör auf, Konflikte in Deinem Team als „Management-Versagen“ zu sehen. Sie sind der Preis für lebendige, entwicklungsfähige Unternehmen. Die Frage, die du dir stellen solltest ist nicht „Wie verhindere ich sie? oder Wie löse ich sie schnell“, sondern „Wie navigiere ich Konflikte produktiv und wie kann ich gut mit ihnen umgehen?“
2. Du hast keinen Konflikt – der Konflikt hat Dich
In einem Konflikt fühlen wir uns als souveräne Akteure, die bewusst handeln und entscheiden. Diese Vorstellung ist eine der größten Illusionen, die wir über uns selbst hegen.
In dem Moment, in dem ein Konflikt entsteht, bist Du nicht mehr Herr der Lage.
Ein Konflikt erschafft ein eigenes „soziales Feld“, das die Handlungsoptionen aller Beteiligten radikal einschränkt.
Plötzlich sind dann bestimmte Möglichkeiten nicht mehr im Spiel, nicht mehr in unseren Gedanken und dafür werden andere gerade mit überwältigender Zwanghaftigkeit angeboten.
Ich habe das selbst immer wieder bei Konflikten im Team als auch im Privaten immer wieder erlebt: Verständig zuzuhören wird fast unmöglich, während es zwingend erscheint, den anderen misszuverstehen. Deine rationale Analyse? Blockiert. Deine Empathie? Ausgeschaltet.
Du wirst zur Marionette einer übergeordneten Dynamik.
Wahrscheinlich kennst du das auch: Ich habe mich in manchen Konflikten selbst nicht mehr wiedererkannt. Im Rückblick der Reflektion kann ich sagen „ich war außer mir“ oder „wie von Geisterhand“, „das kam so über mich“. Das alles zeigt, dass wir Teil einer Dynamik, der Konfliktdynamik sind, sobald Konflikte im Spiel sind.
Diese Erkenntnis kränkt unser Selbstbild als autonome, rationale Führungskräfte. Aber sie ist entscheidend: Wenn Du verstehst, dass Du von einer Dynamik „benutzt“ wirst, kannst Du aufhören, Dich und andere für Verhaltensweisen zu verurteilen, die vom Konfliktsystem selbst erzeugt werden. Und wir können verstehen, warum es eine dritte, externe Partei braucht (wie z.B. Konfliktcoach, Mediator), um uns Wege aus dieser Dynamik zu zeigen. Wenn es bei dir akutell ist, dann sprech gerne mit mir -> )
📌 Was das für Dich bedeutet:
Wenn Du das nächste Mal in einem Konflikt steckst und denkst „Wie konnte ich nur so reagieren?“, dann weißt Du: Das warst nicht wirklich Du. Es war das Konfliktsystem, das durch Dich gehandelt hat. Diese Erkenntnis ist dein erster Schritt zur Steuerungsfähigkeit.
3. Die wahre Quelle deines Schmerzes sind nicht Deine Teamkollegen – es sind Deine Erwartungen
Diese Einsicht kann schmerzhaft, aber unglaublich befreiend sein.
Wir leiden nicht primär unter dem, was andere tun. Wir leiden unter der Kollision unserer Erwartungen mit der Realität.
Das klassische Beispiel: Das erste Weihnachtsfest bei der Familie Deines Partners. Du betrittst ein soziales System mit unzähligen, unausgesprochenen Erwartungen: Wann werden Geschenke ausgepackt? Wer wird für welche Soße gelobt? Welches Dessert darf man auf keinen Fall kritisieren?
Du kannst Dich nur danebenbenehmen, weil Du die impliziten Regeln nicht kennst. Erst die enttäuschte Erwartung – auf beiden Seiten – erzeugt den Schmerz.
Genauso im Unternehmen: Dein Kollege reagiert nicht auf Deine E-Mail? Du erwartest vielleicht eine Antwort innerhalb von 2 Stunden. Er hält 2 Tage für völlig normal. Keiner hat Recht oder Unrecht – aber die Erwartungskollision erzeugt Frust, Misstrauen, und irgendwann: Konflikte im Team.
Wir leiden nicht primär unter dem, was andere tun. Wir leiden unter der Kollision unserer Erwartungen mit der Realität.
Das klassische Beispiel: Dein Kollege reagiert nicht auf Deine E-Mail? Du erwartest vielleicht eine Antwort innerhalb von 2 Stunden. Er hält 2 Tage für völlig normal. Keiner hat Recht oder Unrecht – aber die Erwartungskollision erzeugt Frust, Misstrauen und irgendwann: Konflikte.
Ein Beispiel aus meiner Praxis: Ich hatte ein Konfliktcoaching mit einem Teamleiter, der mit einer Geschäftsführerin eines mittelständischen Unternehmens schon länger aneinander geraten war. Der springende Punkt? Seine Erwartung und ihre Erwartung kollidierten massiv: Er erwartete, dass sie ihn proaktiv informiert, wenn wichtige Entscheidungen anstehen. Das Regelbuch ging in etwa so: „Sie hat mich nicht informiert – er hat nicht kontaktiert – sie schätzt meinen Einsatz nicht und ist immer nur negativ.“ Das ständige Genörgel von ihm geht ihr gehörig auf den Geist. Außerdem griff er an ihrer Autorität: Nachdem der Teamleiter mehrmals krankheitsbedingt ausgefallen ist und deutliche Anzeichen von Stress hatte, bemühte sich der 2. Geschäftsführer, der den Teamleiter persönlich sehr schätze, um eine Lösung. Er machte ihm mit einem Angebot eines großzügigen Aufhebungsvertrags, um ihm den Druck zu nehmen, mit einem aus seiner Sicht sehr wertschätzendes Angebot. Es sollte ein Friedensangebot und Einladung zum Gespräch sein. Das sah dieser allerdings ganz anders, nämlich als Affront und als Quasi-Rauschschmiss. Über das, was sie eigentlich voneinander erwarten hätten, haben sich alle 3 nie ausgetauscht.
In einer komplexen Welt, in der jedes System nach seiner eigenen Logik funktioniert, ist die Enttäuschung von Erwartungen die Regel, nicht die Ausnahme.
Diese Erkenntnis verlagert den Fokus radikal: Statt den anderen anzuklagen („Wie konntest Du nur?“), kannst Du beginnen, Deine eigenen, oft unbewussten und unrealistischen Erwartungen zu hinterfragen.
📌 Was das für Dich bedeutet:
Beim nächsten Konflikt frag Dich nicht: „Warum verhält der sich so?“ Frag stattdessen: „Welche Erwartung(en) von mir wurde gerade enttäuscht – und ist diese Erwartung überhaupt realistisch?“ Das allein kann 50% Deiner Konfliktenergie auflösen.
⏱️ Kurze Pause zum Nachdenken: Wenn Konflikte im Team so viel Arbeitszeit und Energie kosten – wie viel kostet es Dein Unternehmen konkret? Rechne es aus: [Konfliktkosten-Rechner →]
4. Das Schuldspiel ist sinnlos – niemand „beginnt“ einen Konflikt
„Wer hat angefangen?“ – Diese Frage ist der klassische Einstieg in die Eskalation eines Konflikts. Aus systemischer Sicht ist diese Frage jedoch logisch unmöglich zu beantworten.
Ein sozialer Konflikt ist ein rein prozessuales Kommunikationsmuster, eine „Verneinungsverneinungskommunikation“:
- Eine Aussage (ein „Ja“)
- Ein Widerspruch darauf (ein „Nein“)
- Ein Widerspruch auf den Widerspruch (ein zweites „Nein“)
Ein konkretes Beispiel aus einem Führungsteam:
Schritt 1 – Die Aussage (Ja):
Die Marketing-Chefin sagt im Meeting: „Wir sollten das Budget für die neue Kampagne um 30% erhöhen, sonst verlieren wir Marktanteile.“
Schritt 2 – Der Widerspruch (erstes Nein):
Der CFO antwortet: „Das können wir uns nicht leisten. Die Zahlen geben das einfach nicht her.“
Bis hierhin: Kein Konflikt. Nur unterschiedliche Positionen.
Schritt 3 – Der Widerspruch auf den Widerspruch (zweites Nein):
Die Marketing-Chefin kontert: „Du blockierst ja grundsätzlich jede Innovation. Kein Wunder, dass wir nicht vorankommen!“
Jetzt ist der Konflikt da. Nicht bei Schritt 1. Nicht bei Schritt 2. Sondern erst bei Schritt 3.
Die logische Konsequenz ist atemberaubend: Kein einzelner Akteur kann einen Konflikt allein beginnen.
Das zweite „Nein“ kann nicht der Anfang sein, denn es weiß nicht, ob ein drittes „Nein“ folgen wird. Das dritte „Nein“ ist wiederum nur eine Reaktion. Die einzig logische Schlussfolgerung: Der Konflikt „erzeugt sich selbst“ als ein zirkuläres Muster zwischen den Beteiligten.
Die Suche nach dem Schuldigen? Ist selbst schon Teil des Konflikts. Du fütterst das Monster, während Du versuchst, es zu jagen.
📌 Was das für Dich bedeutet:
In Deinem nächsten Konflikt im Führungsteam: Vermeide die Schuldfrage komplett. Frag stattdessen: „Welches Muster läuft hier gerade ab – und wie können wir es gemeinsam unterbrechen?“
5. „Nett“ ist nicht immer passend – „aggressiv“ ist nicht immer schlecht
Wir bewerten Konfliktverhalten oft moralisch: Dialogbereitschaft („nett“) ist gut, Kompromiss („aufeinander zugehen“) ist „gut“, Konfrontation („aggressiv“) ist schlecht. Funktional betrachtet ist diese Einteilung falsch und oft sogar schädlich.
Es gibt nach Klaus Eidenschink in der Systemtheorie zwei grundlegende Pole der Konfliktführung, die beide ihre spezifische Funktion haben:
Der „dialogische“ Pol: Abwägend, offen, lässt den Ausgang offen.
Funktion: In einer symmetrischen Situation zwischen gleichstarken Parteien kann dieses Verhalten deeskalieren.
Gefahr: In einem klaren Machtgefälle (z.B. CEO und Co-Founder) zementiert es die bestehende, vielleicht ungerechte Ordnung.
Der „konfrontative“ Pol: Generalisierend, feindlich, auf Durchsetzung bedacht.
Funktion: In einer verkrusteten, unfairen Ordnung ist es manchmal die einzige Möglichkeit, die Ordnung aufzubrechen und Veränderung zu ermöglichen.
Gefahr: Zwischen Gleichstarken führt dieses Verhalten zur Eskalation.
Die entscheidende Frage ist also nicht moralischer, sondern funktionaler Natur: Was braucht das System in diesem Moment? Eine Deeskalation, um wieder arbeitsfähig zu werden? Oder eine Eskalation, um eine schädliche Stabilität aufzubrechen?
📌 Was das für Dich bedeutet:
Manchmal ist die „aggressive“ Konfrontation im Führungsteam nicht toxisch – sondern notwendig, um festgefahrene Strukturen aufzubrechen. Manchmal ist die „nette“ Dialogorientierung genau das Falsche, weil sie nur den Status Quo zementiert. Wir müssen hier funktional denken, nicht moralisch.
6. Deine äußeren Konflikte sind oft nur die Verkleidung für deine inneren
Einer der tiefsten Gründe, warum wir in hartnäckigen Teamkonflikten gefangen bleiben, liegt in uns selbst.
Je mehr ungeklärte innere Konflikte, desto mehr äußere wirst Du haben.
Wenn der „Elefant in the Room“ oder der „Konflikttiger“ – wie Eidenschink es nennt – im Raum ist, stimuliert er alle Beteiligten dazu, die Änderung im Verhalten vom anderen zu erwarten – nicht von sich selbst.
Wir erwarten vom Anderen das zu tun, wozu wir selbst nicht bereit sind.
Dieser Mechanismus ist ein unbewusster Schutzversuch. Um unangenehme innere Gefühle nicht spüren zu müssen – Ohnmacht, Kontrollverlust, Unsicherheit – versuchen wir, das Verhalten anderer zu kontrollieren. Diese Dynamik nennt sich Beziehungsverklammerung.
Sie lässt sich in einer typischen Satzstruktur erkennen:
„Weil Du unzuverlässig bist, bin ich nörglerisch. Deshalb sollst Du kooperativ sein, damit ich wieder freundlich sein kann. Sonst würde deutlich werden, wie viel Kontrolle ich brauche, um meine Ohnmachtsgefühle nicht spüren zu müssen.“
Der hartnäckige Streit im Außen ist oft nur ein Symptom. Die eigentliche Arbeit besteht darin, die Toleranz für die eigenen unangenehmen Gefühle zu entwickeln – anstatt zu verlangen, dass die Welt sich so verhält, dass Du sie nie spüren musst.
Noch ein konkretes Beispiel aus dem Führungskontext: Ein CEO ist ständig frustriert über seinen CFO. Die Beziehungsverklammerung läuft so:
- „Weil DU (CFO) so risikoavers bist…“
(Zuschreibung an den anderen) - „…bin ICH (CEO) ständig genervt und aggressiv.“
(Mein Gefühl als Folge von DIR) - „Deshalb SOLLST DU mutiger und innovativer werden…“
(Änderungserwartung an Dich) - „…damit ICH wieder entspannt und visionär sein kann.“
(Mein Wohlbefinden hängt von Deiner Änderung ab) - „Sonst würde deutlich werden, wie sehr ich Deine Bremswirkung brauche, um nicht mit meiner eigenen Angst vor Kontrollverlust konfrontiert zu werden.“
(Der unbewusste Gewinn: Ich muss meine eigene Angst nicht spüren)
📌 Was das für Dich bedeutet:
Wenn ein Konflikt mit Deinem Co-Founder oder Team immer wieder hochkocht: Frag Dich, welches unangenehme Gefühl in Dir dieser Konflikt verhindert. Oft löst sich der äußere Konflikt, sobald Du Dich dem inneren stellst. Dabei hilft dir auch die Arbeit mit einem Coach.
Typische unangenehmen Gefühle, die wir nicht spüren wollen (unser „AUA“ nach Gunther Schmid): Ohnmacht, Hilflosigkeit, Kontrollverlust, Unsicherheit, Scham, Angst
7. Regeln lösen keine Konflikte – sie schaffen neue
Soziale Systeme schaffen Regeln, Gesetze und Normen, um das Chaos permanenter Konflikte zu reduzieren. Wir einigen uns darauf, rechts zu fahren und Verträge einzuhalten. Klingt vernünftig.
Doch darin liegt ein tiefes Paradox: Jede Regel schafft gleichzeitig einen Anreiz, sie zu brechen.
Ein Beispiel aus meinem Alltag: Morgens auf der Autobahn auf dem Weg zur Schule der Kinder. Ordne ich mich brav in die Schlange ein, und sehe zu, wie sich andere Autos noch schnell reindrängen und damit die Schlange und mich langsamer machen?. Die Regel lautet: „Einordnen, warten, fair sein.“
Doch genau diese Regel schafft den Anreiz zum Regelbruch: Wer sich vordrängelt, hat einen klaren individuellen Vorteil – er ist schneller da. Und je mehr sich an die Regel halten, desto größer wird der Vorteil für die Regelbrecher.
Das Gleiche gilt für Steuerschlupflöcher, Compliance-Verstöße oder „kreative“ Auslegungen von Gesellschafterverträgen.
Jede Form von Regelung schafft Vorteile für die Regelbrecher.
Die Idee einer perfekt durchregulierten, konfliktfreien Organisation ist daher eine Illusion. Regeln sind notwendig, um Konflikte zu regulieren – aber sie schaffen durch ihre Existenz sofort die Möglichkeit und den Anreiz zum Regelbruch. Und damit die Grundlage für den nächsten Konflikt.
📌 Was das für Dich bedeutet:
Hör auf, nach der „perfekten Konfliktlösungs-Policy“ zu suchen. Sie existiert nicht. Konflikte sind der Preis für lebendige Systeme. Sie verlangen ein Aushandeln. Die Frage ist: Wie kompetent gehst Du individuell damit um? Wie könnt ihr im Unternehmen damit umgehen? Und wie schafft ihr Räume, um den Dialog darüber zu führen.
Fazit: Was tun, wenn der Konflikt kein Krampf sondern Kompetenzfeld ist
Die hier vorgestellten Wahrheiten fordern unser bisheriges Konfliktverständnis heraus, Sie stellen unser Selbstbild als souveräne Führungskräfte und unsere Vorstellung von einer harmonischen, konfliktfreien Organisation in Frage.
Doch sie sind auch zutiefst entlastend.
Konflikte sind keine persönlichen Fehlleistungen. Sie sind unpersönliche, sich selbst organisierende Systeme.
Die Wahl, die Du hast, ist: Bleibst Du inkompetent im Umgang damit – oder entwickelst Du KonlfiktKompetenz?
Wenn Dein nächster Konflikt nicht mehr ein Kampf ist, den Du gewinnen oder verlieren musst, sondern ein dynamisches System, in dem Du Deine Kompetenz entwickeln kannst – was würdest Du dann anders machen?
🎯 Der erste Schritt: Transparenz
Du kannst Konflikte nicht „wegmanagen“. Aber Du kannst lernen, sie zu navigieren. Der erste Schritt ist Transparenz: Was kosten ungelöste Konflikte Dein Unternehmen wirklich?
👉 Konfliktkosten berechnen (kostenlos & anonym)
Und wenn Du merkst, dass die Kosten höher sind als gedacht? Dann lass uns sprechen. Ich helfe Führungsteams dabei, aus Konflikte zu klären und Konfliktkompetenz auszubauen.
Vielen Dank an Klaus Eidenschink für die vielen Impulse, die ich aus seinem Seminar „Konflikte – was ist das“ (das ich im Frühjahr 2024 besucht habe) sowie aus seinen Blog-Artikeln für diesen Artikel mitgenommen habe. Sein Buch “Die Kunst des Konfliktes” kann ich wärmstens empfehlen.
