Die Entzauberung des Hypes…. oder die Vertoolisierung

Wer seit 2-3 Jahren die Managermagazine und Blogs dieser Republik liest hat das Gefühl, dass etwas grundlegend Neues erfunden wurde: New Work (mit Sinnhaftigkeit, Achtsamkeit, Shout Out Loud), Agilität, Selbstorganisation, etc. mit dem die Unternehmen sich quasi neu erfinden, sich für die Digitalisierung wappnen und zukunftsfähig aufstellen können. Jedoch lohnt sich ein Blick hinter die Kulissen und in die Geschichtsbücher, denn diese Konzepte gibt es schon lange und sind an sich nichts Neues. Gesellschaftlich ist es aus meiner Sicht ein Segen, dass sie endlich im Mainstream angekommen sind. Neurowissenschaftliche Studien unterstützen die Vorteile dieser Arbeitsansätze, wie die Stärkung der neuronalen Plastizität durch kontinuierliches Lernen und Anpassungsfähigkeit, was für die neue Arbeitswelt essentiell ist. Oft wurden die frühen Vertreter belächelt (Victor Frankl – Sinn; Soziokratie – Selbstorganisation, Nachhaltigkeit; Achtsamkeit als Religiosität oder Esoterik; systemische Schule – Gesamtheitlicher Blick) und als lebensfremd, esoterisch und faktisch nicht belegbar abgetan. Es gibt aber auch schon seit längerem Unternehmen, die mit diesen Haltungen und Herangehensweisen arbeiten, wie z.B. Gore-Tex, Systelios Klinik, etc. (s.h. auch Augenhöhe). Also: nothing new, really. Jetzt sind wir mit den Herausforderungen, die die Digitalisierung und Themen wie Klimakrise, etc. mit sich bringen, an einem Punkt, an dem die alten Managementkonzepte nicht mehr wirklich greifen. Die Gefahr, die ich sehe, liegt in dem Reflex, mit dem viele Unternehmen und deren Entscheider denen ich begegne, reagieren: in der Ver-tool-isierung der Ideen. Die Reaktion vieler Unternehmen: eine Flut an Tools. Es gibt Unternehmen, in denen jetzt alles agil ablaufen MUSS. Oder in denen einfach Scrum und Stand-ups eingeführt werden, damit die Vorgabe „agil“ aus dem Management als erledigt abgehakt werden kann. Oder Startups, in denen „Glassfrog“ (das Holocracy Tool) eingeführt wird, in der Hoffnung, dass man damit selbstorganisiert ist. Dies ist alles zwar recht und nett, hat allerdings nichts mit „richtiger“ Agilität als Haltung/Mindset zu tun.  Denn dieses Handeln ist weder dynamisch noch lebendig, sondern auf eigene Weise wieder starr und dogmatisch. Denn Agilität ist keine Frage des Werkzeugkastens. Sie ist eine Geisteshaltung. Die bloße Implementierung von Scrum oder Glassfrog macht ein Unternehmen noch lange nicht agil oder selbstorganisiert. Das ist die alte, linear-mechanische Management-Denke: 1) Ich habe ein Problem, 2) dann nehme ich ein Tool und 3) führe es mal in der Organisation ein und 4) dann ist alles wieder in Ordnung. Diese Unternehmen und Startups werden sich wundern (und haben sich bisher auch immer gewundert), warum sie ein Jahr später nicht wirklich weitergekommen sind. Sie laufen Gefahr auf Dauer hinterherzuhinken und sich immer weiter von richtig agilen, dynamischen und lebendigen Unternehmen und Organisationen entfernen. Denn, wer wirklich agil denkt und handelt – unabhängig von Methoden und Tools – der überlässt es den Verantwortlichen, zu entscheiden, ob Abläufe agil oder nicht agil gestaltet werden sollen, ob Selbstorganisation passend ist oder nicht und für welche Teile der Organisation. Es wird das getan, was für das einzelne Unternehmen und seine Teilbereiche sinnhaft und stimmig ist. Das Sinnhafte und Stimmige zu erkennen und den Mut zu haben, dies umzusetzen, ist die eigentliche Kunst, die den Unterschied für nachhaltigen Erfolg macht. Dafür braucht es die Fähigkeit, mit Ambiguität umzugehen und Ambidextrie (gleichzeitig effizient, innovativ und flexibel zu sein) zuzulassen. Wichtig dabei ist zu begreifen, dass die Grundlage dafür in der Persönlichkeit der Mitarbeiter liegt. Darum, dass jeder für sich das Sinnhafte erkennt, als auch gemeinsam im Team und Unternehmen zu erkennen, was für das Unternehmen und die Kunden sinnhaft und stimmig ist. Es fängt mit den Vorständen und Führungskräften an, die Veränderung beauftragen. Sie müssen bereit sein, sich selbst zu verändern, um nachhaltig Veränderung im Unternehmen inspirieren zu können. Ich habe seit über 20 Jahren als Executive Coach, TeamCoach und Beraterin viele Veränderungs-, Change-, Transformationsprojekte in Führungsteams beobachtet und begleitet. Ein roter Faden zieht sich durch: nur dort, wo die Gründer, der Vorstand bzw. die Geschäftsführung sich selbst als Person mit ihrem Führungsstil hinterfragt und geändert haben, konnte die Unternehmenstransformation nachhaltig gelingen. Hat Du Fragen und Kommentare? Willst Du mehr zum Thema agiles Mindest wissen? Schreib einen Kommentar oder kontaktier mich unter www.koru-bcc.de.


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